Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Решение задач по юриспруденции [праву] от 50 р.

Опыт решения задач по юриспруденции 20 лет!

 

 

 

 


«Конспект по дисциплине «Деловое общение»»

/ Психология
Конспект, 

Оглавление

 

Тема 7. Деловое общение как перцепция

1.

          Необходимо представиться, несколько слов сказать о себе (образование, предыдущее место работы и т.п.), а также самое главное для работников данного подразделения – какие изменения, новации их могут ждать в ближайшее время.

          О том как ее необходимо воспроизвести идет речь во втором задании.

2.

Во вступлении определяется актуальность темы, значение ее для данной аудитории, формулируется цель выступления, кратко излагается история вопроса. Основная задача вступления – сформировать из множества слушателей единую аудиторию, подготовить ее к восприятию речи, расположить к себе, организовать ее внимание. Для этого используется ряд приемов: обращение к слушателям (зачин), апелляция к их интересам, вопросы, интересные примеры, крылатые выражения, случаи из жизни.

Наиболее ответственна главная часть ораторского выступления. Здесь излагается основной материал и решаются общая и конкретная задачи всего выступления, т.е. сообщается определенная информация, обогащающая знания слушателей, оказывается воздействие на их сознание и волю путем убеждения, переубеждения и побуждения к действию. Заботясь о лучшем восприятии выступления, оратору необходимо соблюдать также такие правила композиции, как усиление воздействия и экономия средств. Правило усиления воздействия заключается в таком расположении материала, при котором интерес слушателей постоянно нарастает. Самые сильные доводы используются в конце главной части. Правило экономии состоит в достижении цели выступления наиболее рациональным способом – с минимальной затратой времени и речевых средств. Количественное ограничение материала связано не только с регламентом выступления, но и с возможностями человеческой памяти. Как показывают исследования психологов, главная часть выступления может включать в себя до семи крупных смысловых частей.

Важной композиционной частью любого выступления является заключение – логическое завершение речи. В заключении полезно суммировать все сказанное и сделать вывод, подчеркнуть актуальность и перспективность рассмотренной темы и в результате усилить убедительное или побудительное воздействие выступления. При повторяющихся встречах с аудиторией (лекциях, уроках, теле- и радиопередачах) можно назвать тему следующего выступления и наметить пути развития изложенных идей. Традиционная фраза завершения речи: Благодарю за внимание!

В целом сохранению внимания способствует логическая организация, речи (последовательность, непротиворечивость, обоснованность). В этом случае оратор ведет мысль аудитории за собой. Поддержанию внимания аудитории способствует проблемная ситуация в речи, подача фактов или идей в противопоставлении. Важнейшее условие поддержания внимания к выступлению – его содержательность, то есть новая, неизвестная слушателям информация или оригинальная интерпретация известных фактов, свежие идеи, анализ проблемы. Изложение должно быть доступным, что во многом обусловлено, как уже говорилось, культурой речи оратора. Способна заворожить слушателей выразительность речи оратора – меняющаяся интонация, красочные словесные образы, оригинальные сравнения, меткие выражения. Кроме того, поддерживают внимание разнообразные приемы изложения. Они произносятся с разной интонацией, и это тоже оживляет речь. Диалогизация речи, вопросно-ответный ход, обращение к слушателям настолько эффективны, что способны спасти положение, когда аудитория начинает засыпать. О. Эрнст советует применять и драматизацию речи: эмоциональное и наглядное изображение относящихся к теме событий. Наконец, очень важны убежденность и эмоциональность оратора. Если он искренен, эти качества не только удерживают внимание слушателей на проблеме, но и позволяют ему заразить собравшихся своим отношением к ней.

3.

          Нет таких личностей, групп, организаций практически не существует. Основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

          Так, можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Например, директор книготоргового предприятия может объяснить низкий уровень продажи книжной и полиграфической продукции пассивностью в работе маркетинговой службы предприятия. Руководитель маркетинговой службы может в свою очередь винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждается его подразделение.

Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях – еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных команд».

4.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания. В организациях созидательная функция конфликта выражается в улучшении морально-психологического климата, повышении сплоченности и организованности, гармонизации отношений и повышении производительности труда. Частными проявлениями созидательной функции конфликтов являются «оптимизация-восстановление» отношений, характера взаимодействий, «интеграция-стабилизация» в развитии, «инновация», проявляющаяся в переходе к новому позитивному качеству.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации. К примеру, в организационных конфликтах это обычно приводит к ухудшению морально-психологического климата и отношений, снижению эффективности деятельности, увеличению текучести кадров, психическим травмам и сильным обидам, истощению материальных и психических ресурсов, необоснованным структурным изменениям и, может быть, даже – ликвидации организации.

 

 


Тема 8. Деловой имидж

1.

В различного рода международных форумах, совещаниях, бизнес-семинарах и переговорах ежегодно принимает участие немалое число наших соотечественников. И цифра эта с каждым годом неуклонно растет, однако практика убедительно доказывает, что им порой не хватает элементарных знаний о психолого-этических нормах и принципах делового общения. Хочется искренне надеяться, что восполнению данного пробела в какой-то мере будет способствовать предлагаемая вниманию заинтересованного слушателя лекция.

В каждой стране и у каждого народа существуют свои традиции и обычаи делового общения и деловой этики. Важны ли они при встрече представителей разных культур? Существуют две точки зрения на этот счет. Обе признают наличие национальных особенностей. Согласно первой точке зрения интенсивность делового общения в современном мире приводит к размыванию национальных границ, формированию единых норм и правил. Развитие международных связей, обмены в области культуры, науки, образования ускоряют процесс. В результате, например, японец или китаец, получивший образование в США, воспринимает особенности американского мышления и поведения. По мере развития цивилизации процессы, связанные с взаимопроникновением национальных стилей общения, формированием многих единых параметров ведения переговоров, играют все большую роль.

Представители второго направления, напротив, склонны отводить национальным особенностям одно из центральных мест в международном деловом общении, и в частности на переговорах, составляющих основу этого общения. Они полагают, что «трудности на переговорах возникают в связи с различиями в ожиданиях», которые, в свою очередь, обусловлены различиями в культурах. Наибольшее влияние на человека оказывают ценности, традиции, обычаи и т.д., усвоенные в детстве, то есть те, которые имеют именно национальную основу. К данному аргументу добавляется и другой. В международный бизнес активно включается все большее число людей, часто не обладающих опытом международного общения. Они вносят значительный элемент национальной специфики.

Так как же на самом деле? Насколько значимы существующие национальные различия? Думается, что национальные особенности имеют значение в переговорном процессе, а степень их значимости различна в каждом конкретном случае. Шведский исследователь К. Йонссон отмечает, что обычно при значительном совпадении интересов сторон, то есть при сотрудничестве, национальные различия не замечаются, но стоит возникнуть конфликту, как они начинают играть важную роль.

Национальные особенности влияют на деловые отношения не только при конфликте сторон. Приведем пример из практики одной из западноевропейских фармацевтических компаний. Она решила поставить партию нового болеутоляющего препарата в арабские страны. Препарат хорошо раскупался на европейском континенте, что позволило компании рассчитывать на успех. Для рекламы в Европе использовались три картинки: на первой была изображена женщина, кричащая от боли, на второй – она же принимала лекарство, на третьей – после приема препарата боль прошла, и женщина изображалась в расслабленном, спокойном состоянии. Рекламу, которая не требовала пояснений, решили оставить. Через некоторое время обнаружили, что препарат вообще не покупается в арабских странах. О том, что там читают справа налево, разумеется, знали, но о том, что это относится и к картинкам, просто не подумали. Без учета культурной специфики смысл рекламы оказался прямо противоположным: женщина принимает предлагаемое лекарство, после чего кричит от боли.

Итак, участники международного общения придерживаются единых норм и правил, тем не менее национальные и культурные особенности могут оказаться весьма значимыми при деловых отношениях. Прежде чем описывать национальные особенности, сделаем несколько пояснений.

Во-первых, под национальными стилями, как правило, понимаются стили, типичные скорее для тех или иных стран, а не определенных национальностей. Так, китаец, живущий в США и ведущий переговоры от американской компании, в определенной мере может сохранить черты, присущие китайскому национальному характеру, и это будет влиять на его поведение на переговорах. Однако в целом его стиль ведения переговоров будет скорее американским, поскольку на формирование переговорного стиля в большей степени оказывают те условия, в которых человек работает и то, от имени какой страны он ведет переговоры.

Во-вторых, необходимо учитывать, что практически невозможно «абсолютно объективно описать» национальный стиль делового общения. Всегда работают устоявшиеся стереотипы национальных черт тех или иных народов.

В-третьих, национальный стиль – это наиболее распространенные, наиболее вероятные особенности мышления, восприятия поведения. Они не будут обязательными чертами, характерными для всех представителей описываемой страны, а только типичными для них. Знание национальных особенностей может служить своеобразным путеводителем, ориентиром возможного поведения партнера.

2.

          Понятие «держаться в форме» в сфере общения может означать для делового человека не только внешний вид, манеру поведения, но и в первую очередь выполнение следующих рекомендаций:

всегда выполняйте обещания в срок. Если не смогли это сделать, не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово;

будьте внимательны и объективны к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и вежливо;

будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным;

ничто так не компрометирует менеджера, как его даже минутная растерянность;

не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда оптимальны; есть ведь и иные мнения и позиции – может быть, отнюдь не худшие;

не оставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя или промаха;

в общении с людьми научитесь понимать не только то, что сказано, но и то, что не высказано;

руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь;

будьте терпимы к недостаткам людей (если эти недостатки не мешают непосредственно вашему бизнесу);

помните, что человека можно оскорбить не только словом – поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;

избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении, в этом явно видны переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим;

никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение.

3.

В. Жириновский – стиль импульсивного, резко реагирующего на все политика, с яркой жестикуляцией и набором своеобразных слов

Ю. Лужков – его обязательный элемент имиджа – кепка, которая у него бывает во множестве вариаций (цветовом, различного стиля и т.п.)

В. Черномырдин – его отличительная особенность как политика – особенный политический и обыденный язык, фразы, которые просто становятся нарицательными («хотели как лучше, а получилось как всегда»). Вполне возможно в каких-то случаях он это делает сознательно, чтобы напомнить о себе.

4.

Имеет смысл дать лишь несколько самых общих советов, пригодных буквально для всех:

Преобладающая гамма цветов вашей одежды – дело вашей интуиции, но все же стоит учесть, что если у вас бледный, землистый или темный цвет лица, то его еще больше усугубит и подчеркнет одежда холодных тонов – синяя, фиолетовая, черная, зеленая. Вам больше к лицу светлые теплые тона – розовый, лимонный, желтый, оранжевый, бежевый, малиновый, светло-коричневый, а также красный и белый.

Если у вас нежная белая кожа, румянец на щеках (или же просто красное лицо) и соломенные волосы, то вам никак не подойдут такие цвета, как оранжевый, красный, желтый, розовый и белый. Ваши тона – холодные: голубой, серебристый, болотный, серый, стальной, синий, васильковый, некоторые оттенки зеленого, иногда – черный.

Официальный костюм, особенно это касается женщин, можно (и стоит) оживить какой-нибудь яркой деталью, что, кстати, поможет тем людям, с которыми вы будете и общаться, легче запомнить вас и выделить из толпы остальных гостей (собеседников, коллег и т.п.) Это может быть цветок в петлице, оригинальная брошь, нестандартно завязанная косыночка на шее или что-то подобное, в зависимости от вашего воображения и изобретательности.

Рекомендуемое цветовое сочетание элементов мужской одежды

 

Костюм

Сорочка

Галстук

Ботинки

Носки

Серый

Белая, голубая, розовая, цвета слоновой кости

Любого цвета

Черные

В тон галстуку

Темно-серый

Белая, светло-розовая, слоновой кости

Красно-черный

Черные

Черные

Темно-голубой

Белая, слоновой кости

Серо-красно -бордовый

Черные, темно-коричневые

Серые, бордо

Темно-синий

Белая

Бело-красно-голубой

Черные

Темно-голубые, темно-бордовые

Темно-зеленый

Слоновой кости

Красно-зелено-коричневый

Коричневые

Коричневые

Песочный

Светло-голубой

Темно-голубой

Светло-коричневые

Светло-голубые

Светло-коричневый

Белая, розовая, табачная

Зеленый, бордовый, красно-черный

Кофейные, красно-коричневые

Бордо

Темно-коричневый

Белая, бежевая, светло-розовая

Зелено-коричневый, красно-черный

Коричневые

Кофейные, бордо

Черный

Белая

Серебристо-серый, красно-черный

Черные

Дымчатые, черные, темно-фиолетовые

 

5.

Человек производит благоприятное впечатление, выглядит гармонично и естественно, если его манера поведения, отражающая, как известно, характер, темперамент, воспитание, соответствует его манере одеваться и всему внешнему облику. В этом случае говорят об определенном стиле, характеризующем человека.

Сопоставив предпочтения женщин в одежде с особенностями их характера, темперамента, поведения, И. Криксунова в книге «Создай свой имидж» обобщила свои наблюдения, выделив семь наиболее распространенных стилей, каждый из которых по-своему привлекателен:

• консервативный;

• классический;

• экстравагантный;

• эротический;

• спортивно-непринужденный;

• загадочный;

• пассивно-женственный.

Зная особенности своего характера и темперамента, можно найти именно тот стиль, который наилучшим образом выразит вашу индивидуальность.

Например, «Если

• вас отличает индивидуализм и независимость,

• вам нравится ощущать свою обособленность,

в поведении вы можете проявлять смелость и наступательность, а иногда и агрессивность,

друзья считают вас незаурядной личностью, в таком случае стиль, который наиболее полно выразит вашу индивидуальность, называется экстравагантным.

Экстравагантный имидж встречается не так уж часто. Большинству людей свойствен конформизм, стремление быть «как все».

Носитель экстравагантного стиля может быть абсолютно уверен: незамеченным он не останется. Впрочем, именно к этому он и стремится – заявить о себе!

Приемы создания экстравагантного стиля:

выражайте вашу личность с помощью смелых цветосочетаний, активно используйте контраст, нешаблонные фактуры и орнамент тканей (разумеется, в рамках вкуса и элегантности);

используйте в вашей одежде и прическе энергичные, динамичные, неожиданные линии (диагональные, волнистые, спиральные и т.п.

Не все названные женские стили равно приемлемы в деловом общении. Например, носители экстравагантного и эротического стилей могут восприниматься как люди несерьезные, не заслуживающие доверия. Классический и консервативный стили более уместны в системе деловых отношений. Как же быть обладательницам других стилей? Выбирать область деятельности, наиболее соответствующую не только способностям и образованию, но и характеру, темпераменту, манере поведения. Мир деловых отношений разнообразен. При желании в нем можно найти себе место, не насилуя свою природу и соответствуя при этом оптимальному для данной профессии имиджу.

Вот что требуется, к примеру, от секретаря-референта: обладание следующими качествами: четкость, организованность, ответственность, аккуратность – с одной стороны, и исполнительность, мягкость, услужливость – с другой. Наилучший стиль – классический, консервативный с введением некоторых элементов пассивно-женственного стиля.

Нежелательно применение ярких оттенков теплой гаммы (красный, оранжевый) в одежде. Так же нежелательно подчеркивание эротических моментов внешнего облика (чрезмерно короткая юбка, смелые вырезы, разрезы и пр.), так как они ставят под сомнение приоритет ваших деловых качеств. Подчеркивайте вашу женственность скорее в мягком, пассивном ключе, нежели в эротическом. Не стоит вносить элемент соперничества, не надо забывать, что ваша профессия имеет элемент подчиненности.

 


Тема 9. Деловой этикет

1.

1-ый вариант

Меню обеда:

одна-две холодные закуски, суп, одно горячее рыбное блюдо, одно горячее мясное блюдо, десерт. После обеда в гостиной подается кофе или чай. Перед обедом гостям предлагается коктейль. После холодных закусок подается суп. К холодным закускам гостям предлагается водка или настойки (охлажденные), к рыбному блюду – сухое белое вино (охлажденное), к мясному блюду – сухое красное вино (комнатной температуры), к десерту – шампанское (охлажденное), к кофе – коньяк или ликер (комнатной температуры).

2-й вариант

Иностранец – француз.

Меню обеда:

типичный французский обед состоит из входного блюда (entrée), основного блюда (мясо или рыба с гарниром), сыра и/ или десерта. Во многих ресторанах, главным образом в обеденное время, вы можете выбрать комплексный обед (a prix fixe), в стоимость которого часто включено вино (vin compris), или заказное блюдо (a la carte). В конце обеда, как правило, заказывается кофе.

Супы в современной французской кухне уже не занимают такого важного места, как это было в прошлом. Кроме  этого следует учесть, что супы французы едят главным образом вечером на ужин. Супы могут быть: Бульон. Луковый суп. Суп-пюре. Буйабес.

       Среды вторых блюд, которые можно найти в большинстве меню для французских ресторанов, можно назвать бифштекс с жареным картофелем (steak pommes frites), мясное жаркое с овощами (pot- au- feu). Мы также найдем разнообразные рыбные блюда.

Кроме таких крепких алкогольных напитков, как виски, ром или водка, которые пьют французы, можно заказать, например, calvados (кальвадос), cognac (коньяк), armagnac (арманьяк).

2.

Вопрос о подарках – один из самых деликатных в деловых отношениях. Подарки, как и речь, являются средством общения как внутри организации, так и за ее пределами – с отечественными и зарубежными деловыми партнерами.

Многое зависит от взаимопонимания, личных качеств, интересов друг друга. Если вы знаете партнера достаточно хорошо, и ваш подарок соответствует его интересам и вкусам, то он, как правило, принимается с искренней благодарностью. Если же вы встречаетесь с партнером впервые, то не следует торопиться с подарком, особенно дорогим. Реакция может быть противоположна той, на которую вы рассчитываете. Так, подарок может быть расценен как:

      выражение вашей зависимости от партнера;

      свидетельство вашей корысти;

      знак того, что даримая вещь вам просто не нужна.

Дарение требует большого такта и вкуса. Общих правил для всех случаев жизни здесь не существует. Чаще всего принято, что во время первой встречи подарки вручают хозяева, а не гости. Поэтому нужно обязательно преподнести что-либо прибывшему зарубежному представителю в знак того, что его рассматривают как почетного клиента и предполагают длительные отношения. При последующих встречах обмен подарками становится обязательным.

Подарки следует дарить строго по рангам. Нежелательно руководителю и членам делегации на переговорах дарить одинаковые подарки, это будет расценено как оскорбление (особенно чувствительны к нарушениям субординации представители азиатских стран).

Особое внимание следует уделить упаковке подарка. Некрасивая упаковка может свести на нет усилия дарителя. При получении подарка обязательно тут же вскрыть упаковку и выразить восхищение, иначе даритель может расценить ваше безразличие как неуважение к нему. Серьезным нарушением этикета считается повторение подарка (кроме спиртных напитков, шоколадных наборов, цветов).

Подарки будут выглядеть весомее, если их украсить гравировкой или монограммой, эмблемой вашей фирмы или инициалами того, кому предназначен подарок.

Знакомым уместно подарить коробку дорогих конфет (развесные конфеты дарить не принято), коньяк, шампанское, набор марочных вин. При этом следует иметь в виду, что бутылку без упаковки дарить неприлично. Неприличным считается преподносить крепкие напитки слабому полу.

Не следует дарить иконы, жемчуг, носовые платки, часы, зеркала, ножи (и на Западе, и на Востоке это плохая примета). Не рекомендуется дарить матрешки и самовары – они есть почти у каждого иностранца.

В отличие от других подарков цветы вручают, сняв бумагу. Исключение составляет дорогая упаковка, которую в особо торжественных случаях можно не снимать (например, юбилей). К посылаемой корзине цветов или букету следует приложить визитную карточку или записку с добрыми пожеланиями. Мужчинам цветы не дарят, за исключением юбилея. Женатый мужчина не дарит цветов девушке, а женщина – мужчине.

Отказ от подарка – очень ответственный поступок, который может быть мотивирован исключительно принципиальной позицией или бестактностью дарящего.

Помимо общих поводов для вручения подарков (т. с. демонстраций доброй воли и рекламы), существует масса частных поводов и предлогов для того, чтобы подарить что-нибудь сотрудникам, клиентам, покупателям, обслуживающему персоналу. Это возможно при поздравлении с рождением ребенка, вступлением в брак, повышением оклада или должности, получением награды, публикацией в газете или выступлением по телевидению; новым местом работы, получением ученой степени, крупным достижением.

Подарки также могут вручаться по случаю ухода на пенсию, юбилейных дней рождения, годовщин со дня свадьбы, круглых дат в трудовой деятельности, перевода в другой отдел или город, смены профессии, приобретения нового дома.

Возможны подарки по следующим поводам:

      в знак благодарности (за сверхурочную работу, выполненную в неудобное для человека время; за выполнение срочного задания и совершенно бескорыстную добросовестную помощь; за приглашение на деловой завтрак, обед, ужин, иное мероприятие);

      в знак извинения за недоразумения или нанесенную кому-то обиду;

      в знак сочувствия или соболезнования: в связи со смертью близких, неудачи в карьере или финансовых делах.

Чем ближе вручение подарка к событию, в связи с которым он сделан, тем лучше.

При необходимости общения с иностранцами и обмене подарками необходимо когда-то остановиться, оставив партнеру приятное чувство победы в этом состязании.

Представители разных стран по-разному относятся к дарению. В Великобритании выработан определенный ритуал дарения и определен круг товаров, которые рассматриваются именно как подарки. Это календари, записные книжки, зажигалки, фирменные авторучки, а на Рождество – алкогольные напитки. Другие товары рассматриваются не как знаки внимания, а как средство давления на партнера. В деловых отношениях российским бизнесменам лучше не только не напрашиваться на подарки, но и вести себя так, чтобы исключить для английской фирмы возможность дарения. От этого ваша репутация как делового партнера будет намного выше.

В Финляндии на праздники, особенно в Рождество и Новый год, принято поздравлять друзей и коллег. Лучше всего подарить красивую открытку, чтобы не ставить партнера в неловкое положение дорогим подарком. В Германии подарки в деловом общении не приняты. В Турции любой деловой прием завершается вручением приглашенным небольших сувениров (популярны у турецких деловых людей «плакеты» – упакованные в бархатную коробку-подставку бронзовые или латунные таблицы с эмблемой фирмы и памятной подписью). В ответ также может быть преподнесен памятный знак фирмы.

В Латинской Америке принято дарить календари, фирменные авторучки, записные книжки, напитки, изделия народных промыслов, красочно оформленные корзины с набором продуктов к праздничному столу.

За исключением Рождества у североамериканцев нет установленных дат для вручения подарков как нет и определенных предметов, предназначенных для этой цели. Однако рекомендуется деловым партнерам из США делать относительно недорогие подарки (не более 50 долл., желательно 10–25), за исключением особых случаев, когда подарок делает кто-то из высшего руководства корпорации.

Следует отметить, что обмен подарками между людьми на Западе распространен не так широко, как в России, поэтому к дарению следует относиться с осторожностью. При переговорах с азиатскими бизнесменами практически невозможно обойтись без подарков.

3.

Визитная карточка – небольшой лист тонкого картона (или плотной бумаги высокого качества), на котором напечатаны основные сведения о ее владельце.

В странах с развитой рыночной экономикой (как Запада, так и Востока) визитные карточки играют важную роль в современном деловом этикете и в большинстве случаев заменяют любой документ, в т.ч. удостоверение личности. Постепенно визитные карточки входят в повседневную деловую практику и в нашей стране.

В процессе развития визитных карточек как элементов делового общения определились две важнейшие их функции: представительская и использование в качестве письменного послания.

При выполнении представительской функции наиболее известны следующие виды визитных карточек:

1. Карточка для специальных и представительских целей, на которой указывают фамилию, имя, отчество, полное название фирмы, должность, но не проставляют координаты – адрес и телефон. Такую визитную карточку вручают при знакомстве. Отсутствие адреса и телефона указывает на то, что владелец карточки не намерен продолжать контакт с собеседником.

2. Стандартная деловая карточка, на которой указывают фамилию, имя, отчество, место работы, должность, служебный телефон, телефакс (телекс). Вручение такой карточки свидетельствует о намерении ее владельца установить тесные взаимосвязи с представленным ему лицом. Номер домашнего телефона на стандартной деловой карточке обычно указывают лишь представители творческих профессий, работающие большую часть времени в домашнем кабинете. Данный вид визитных карточек используется исключительно в служебной сфере.

3. Карточка организации (фирмы), на которой указывают адрес, телефон, телефакс (телекс). С такой карточкой отправляют поздравления, подарки, цветы, сувениры по случаю знаменательных дат. Наличие на карточке нескольких телефонов, номеров внутренней связи указывает на многочисленность ее персонала, а, следовательно, свидетельствует о ее солидности.

4. Визитные карточки для неофициального общения, на которых указывают фамилию, имя, отчество, иногда – профессию, почетные и ученые звания, но не проставляют реквизиты, подчеркивающие официальный статус. Разновидностью визитных карточек для неофициального общения являются совместные карточки супругов или «семейные» карточки, на которых указывают фамилию, имена и отчества супругов (первым обычно пишется имя жены), а также домашний адрес и телефон. Такие карточки прикладывают к подаркам, которые преподносят от имени мужа и жены, оставляют при совместных неофициальных визитах.

В России распространены визитные карточки с двусторонним текстом: на русском языке с одной стороны и на иностранном, чаще всего английском, – с другой.

Визитная карточка – одна из составляющих имиджа фирмы, выражение и индивидуального, и корпоративного стиля, поэтому при ее оформлении целесообразно воспользоваться услугами профессионального дизайнера.

При выполнении функции письменного послания в настоящее время в левом верхнем или нижнем углу визитной карточки проставляются установившиеся в международном протоколе обозначения (начальные буквы соответствующих французских слов), указывающие на повод, по которому посылается карточка, а именно:

p.f.   – поздравление с праздником (p.f.N.A. – поздравление по случаю Нового года);

р.r.   – выражение благодарности;

p.f.c. – выражение удовлетворения знакомством;

р.с.   – выражение соболезнования;

р.р.р. – выражение соболезнования с готовностью помочь;

p.p.  – для заочного представления;

p.p.с.– при прощании вместо личного визита (например, в случае длительного отпуска или окончательного отъезда из страны пребывания).

На визитные карточки с буквами р. r., р.р.с. принято не отвечать. В ответ на визитные карточки с буквами р.с., p.f., р.р.р. посылают свою визитку с буквами р.r., т.е. благодарят. На визитку с сокращениями p.p. ответ дается в адрес представляемого лица визитной карточкой без подписи. Это означает, что представление принято и можно налаживать личные контакты.

На визитных карточках могут быть и другие надписи, краткие сообщения на родном или иностранном языке. В таких случаях текст пишется в третьем лице, подпись не ставится.

Визитная карточка иногда используется в качестве приглашения на неофициальный прием (завтрак, ланч, коктейль и др.). В этом случае вверху пишут фамилию, имя и отчество приглашенного, а внизу – место, число и время проведения приема.

 

 


Тема 10. Персональный менеджмент как фактор делового общения

1.

В целом миграционные связи России в настоящее время характеризуются преобладанием въезда с целью длительного проживания и трудовой иммиграцией. Потенциал миграции русского населения из ближнего зарубежья достаточно велик. Это определяет характер и направления соответствующей государственной политики.

По мнению руководителей предприятий, главная причина привлечения иностранных граждан – нехватка трудовых ресурсов. На работу, которую выполняют иностранцы, не идут местные рабочие. Обычно это тяжелая, вредная, монотонная, неквалифицированная и малооплачиваемая работа.

Влияние миграции на социально-экономическое развитие страны неоднозначно, как отмечает большинство экономистов и демографов, положительно то, что повышение мобильности трудовых ресурсов способствует экономическому росту, свободное передвижение людей не только внутри страны, но и за ее пределами предоставляет возможность наиболее выгодного применения профессии, знаний, опыта. Кроме того, иммигранты могут изменить в лучшую сторону соотношение между работающим и неработающим населением. К отрицательным последствиям миграции относится возможное возникновение социальной напряженности в стране или отдельном ее регионе из-за роста безработицы, обострения жилищной проблемы, повышения стоимости жилья, значительного увеличения нагрузки на объекты социальной инфраструктуры, развития теневой экономики. Миграция подчас способствует ведению нелегальной деятельности, формированию преступных этнических группировок, торговле оружием и наркотиками. Еще одна отрицательная сторона – незаконная миграция, в основе которой лежит нарушение законодательства. Субъектами такой миграции выступают неконтролируемые и нелегальные эмигранты (к первым относятся российские граждане, выезжающие через территорию стран ближнего зарубежья в другие страны, ко вторым – российские граждане, которые нелегально выезжают из нашей страны), а также незаконные иммигранты – иностранные граждане и люди без гражданства, въезжающие в Россию нелегально (по недействительным документам или без документов), и лица, объявленная цель въезда которых не соответствует их намерениям. По некоторым оценкам, поток нелегальных мигрантов в Российскую Федерацию превысил 2 млн. человек. На депортацию только выходцев из стран Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока, Африки, Вьетнама, Китая требуется более 15 млн. рублей.

Иммиграция частично компенсировала естественную убыль российского населения, которая началась в 1992 г. и к 2001 г. составила 6,79 млн. человек. При этом общая численность жителей страны уменьшилась на 3,53 млн. человек, поскольку миграционный прирост составил 3,26 млн.

За период с 1989 по 2001 г. в Россию прибыло 5954,8 тыс. чел., выбыло – 4723,2 тыс. чел. сальдо миграции – 1231,6 тыс. чел.

 

 

2.

РЕЗЮМЕ

Злобина Наталья Михайловна

11.03.80 г.р.

АДРЕС: 455015, г. Магнитогорск, ул. Ленинградская, д. 7, кв. 11

ТЕЛ.: 34-78-21

СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: не замужем.

ЦЕЛЬ: Получение должности начальника отдела информационного обеспечения.

ЖЕЛАЕМАЯ ЗАРПЛАТА: От 1 до 1,5 тысяч долл. в месяц.

ОБРАЗОВАНИЕ:

1987-1997 – средняя школа №27 (г. Магнитогорск). По окончании школы получила свидетельство о присвоении квалификации ПРОГРАММИСТ.

1997-2002 – Магнитогорский горнотехнический университет по специальности электронные вычислительные машины с присвоением квалификации инженер-системотехник.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ: С 2002 г. – до настоящего времени – начальник отдела информатики в финансовой компании «МАГ-ФИН-ТРАСТ» (обеспечиваю программную поддержку деятельности компании и функционирование вычислительной техники).

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ: Имею опыт работы с электронными таблицами, текстовыми и графическими редакторами, базами данных, электронной почтой, Интернетом.

Подпись Н.М. Злобина

3.

 

 

 

 

 

Директор

предприятия

 

Заместитель

директора

 

 

Начальник

цеха

5 лет

Защита

кандидатской

диссертации

 

Начальник

отдела

3 года

 

 

Мастер

3 года

Получение высшего

образования

 

5 лет

 

Пенсионер

                  16 лет

 

 

Здесь представлена модель карьеры под названием «трамплин». Она широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

 

 


Тема 11. Формальное и неформальное деловое общение

1.

Назначение на руководящую должность подразумевает, естественно, и передачу руководителю всей полноты власти. Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления: руководитель подумал, взвесил обстоятельства, отдал мудрый приказ, подчиненные этот приказ выполняют – и дело идет, все тут ясно. Но в жизни все сложнее, ведь руководитель организации должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей – словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации.

Даже если руководитель и лидер не совпадают в одном лице руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними разумные деловые и личные контакты. Кто же обычно становится лидером в группе и какими чертами характера, свойствами интеллекта он обладает? Ответ на этот вопрос важен для руководителя, так как он должен знать своего оппонента, уметь воздействовать на него, понимать мотивы его поведения и методы воздействия на коллектив. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность – потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, «между собой», именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение.

2.

          Необходимо стремиться к избавлению от субъективности в работе руководителя.

При этом успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

3.

A) Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе опровергать его утверждения.

НЕГАТИВИСТ

Б) Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.

СПОРЩИК

B) Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.

ЗАСТЕНЧИВЫЙ

Г) Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.

СЛОВООХОТЛИВЫЙ

Д) Признать, оценить его знания и опыт.

ПОЗИТИВИСТ

Е) Ставить несложные вопросы, укрепить его в значимости собственных суждений.

ВСЕЗНАЙКА

Ж) Спросить его о работе. Привести примеры из сферы его интересов, увязав их с проблематикой совещания.

НЕ ПРОЯВЛЯЮЩИЙ ИНТЕРЕСА

4.

Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоянным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секторов внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна действовать в условиях конкуренции. Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации. Вместе с тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приобретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации.

Нет такой организации, которая могла бы безболезненно и спокойно переносить изменения, осуществляемые в ее подсистемах. Когда организация на подъеме, у ее работников возникает вопрос, зачем искать новые формы деятельности, если их результат неизвестен, если есть элементы риска. Большинство работников через организацию осуществляют свои личные цели и просто не в состоянии видеть перспективу ее развития, причем различные группы в организации по-разному воспринимают инновации. Наиболее трудно инновации принимаются средним звеном управления, которое является гарантом стабильности организации. Значительно меньшее сопротивление инновациям оказывают рядовые исполнители, особенно в тех организациях, где они полностью доверяют высшему руководству организации как авторитетному. Однако под влиянием среднего звена управления, которое находится в непосредственном деловом и личностном контакте с исполнителями, последние могут испытывать недоверие к инновациям и сопротивляться их внедрению.

Этапы и процесс зарождения изменения и его внедрения в организацию целесообразно рассматривать с точки зрения как организации в целом, так и отдельного индивида.

Этап 1. Осознание необходимости перемен в организации. Внедрение любой инновации требует достаточно большого количества времени. Иногда прекрасно задуманная и тщательно осуществленная реорганизация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже может нанести вред по той причине, что она слишком поздно была осознана и реализована.

Своевременность осознания необходимости изменений высшим руководством организации предполагает наличие некоторого порога реагирования на ситуацию во внешней среде. Если порог реагирования слишком высок, это означает, что в организации велика инерция сознания членов организации, нежелание изменять свое поведение даже при наличии явных предпосылок для этого; велика уверенность в своих силах и в своей способности к выживанию в условиях рынка или инновационные изменения институциональной среды. Высокий порог реагирования является характерной чертой крупных и сильных компаний, известных своей стабильностью.

Низкий порог реагирования свидетельствует прежде всего о том, что руководство организации может предвидеть изменение ситуации во внешней среде, проводить опережающие изменения, характеризуется высокой способностью к выживанию. Такие организации всегда находятся на гребне успеха, опережают своих конкурентов.

Для того чтобы снизить порог реагирования, повысить гибкость и способность к опережающим изменениям, руководство организации должно выполнить ряд важных организационных условий:

а) проведение всестороннего анализа ситуации, который включает в себя самооценку, изучение характеристик внешней среды и сравнение собственной организации с другими компонентами внешней среды. При этом особое внимание следует обращать на импульсы, поступающие из внешней среды (от других организаций, в ходе развития научных изысканий, появления новых культурных норм и т.д.). В настоящее время известны достаточно надежные методы проведения такого анализа, к которым, в частности, относятся функциональный метод картирования и построение конкурентных профилей;

б) создание целостного видения ситуации, т.е. руководство организации должно представлять себе не только возможности своей фирмы, но и всю совокупность связей во внешней среде; понимать, как организация входит во внешнюю среду, каким образом она может занять более высокое место в структуре, как она может усилить свои позиции;

в) определение последовательности этапов инноваций. Это условие теснейшим образом связано с планированием всех действий по изменению каких-либо характеристик организации. При планировании изменений в организации используются методы сетевого планирования, карты Ганта и другие общепринятые способы действий. Безусловно, планы изменений должны быть обязательно сопряжены с целями организации.

На уровне индивидуального сознания на данном этапе происходит сложный процесс разрыва с прошлым, освобождения от иллюзий, возникает уверенность в необходимости перемен и достаточно четкое представление об общих результатах обновления. Наиболее четкое осознание необходимости обновления организаций характерно для высших слоев руководства (по крайней мере, затрагивает их), поскольку высшие руководители полностью видят ситуацию (не только внутренние процессы и ресурсы, но и состояние внешней среды), чего нельзя сказать о руководителях более низких уровней; именно они принимают решения о значительных изменениях в организации.

Этап 2. Создание нового видения. На данном этапе осуществляется процесс распространения поддержки и одобрения инноваций среди большинства членов организации. Для проведения этого этапа следует провести большую подготовительную работу. Например, известно, что работники, ориентированные на творческую деятельность, гораздо более склонны к поддержке перемен; в то же время работники должны быть информированы о недостатках, существующих в организации, и возможностях их устранения, благодаря чему они наиболее быстро осознают необходимость предстоящих изменений.

Сам процесс формирования нового видения в коллективе организации осуществляется через социализацию ее членов. Здесь первым шагом является распространение знания о необходимости инноваций. При этом руководство должно использовать как формальные, так и неформальные информационные сети организации. Основной задачей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововведений и простое распространение информации.

На втором шаге создания общего видения перемен через социализацию осуществляется обучение членов организации. При этом в качестве элементов обучения используются такие образцы, которые показывают преимущества новых организационных форм, направляют интересы работников на проведение инноваций.

Третьим шагом в этом процессе следует считать демонстрацию инноваций, цель которой – закрепление результатов обучения вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении содержания предполагаемых изменений. Этот эффект достигается на основе проведения смотров новой техники и технологий, наглядного показа действия новых схем управления на примере других организаций, презентации новых условий труда или возможностей новых информационных систем.

В целом в ходе социализации у членов организации появляется понимание назначения и полезности инноваций.

Другой момент создания общего видения инновационных изменений – эмоциональный призыв активной части организации к остальным ее членам, в котором заложен мотивационный побуждающий импульс. Действие этого импульса приводит к формированию мотивирующего видения изменений, когда члены организации начинают не только понимать необходимость и значимость инноваций, но и активно поддерживать их внедрение.

Этап 3. Институционализация изменений. Первый шаг на данном этапе – практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах существуют параллельно с ними, но во всех случаях новые социальные связи должны считаться приоритетными.

На втором шаге происходит слом старых норм и процедур деятельности. При правильно спланированной и проведенной предварительной работе на предыдущих этапах эта операция будет максимально безболезненной. Общее видение нового позволяет членам организации немедленно после уничтожения старых норм, правил и процедур приступить к созданию новых организационных подсистем или отдельных структурных составляющих организации.

На третьем шаге решается основная задача – внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных единиц внешней среды. При этом проверяется степень влияния инноваций на все компоненты организации и производятся действия по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределенности.

На четвертом шаге осуществляется полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур, которые представляют деятельностную составляющую новых элементов культуры организации. При практическом освоении нововведений нужно обращать внимание на конформность членов организации к новым образцам культуры и новым ролевым требованиям. Степень социализации к изменениям должна быть такой, чтобы все ролевые требования и нормы были приняты, интернализованы членами организации на данный момент, считались наиболее удобными и полезными достижения целей как организации, так и отдельных ее членов.

Методика измерения неформальной структуры группы, иначе именуемая социометрической процедурой, в наши дни разработана достаточно подробно. Для этого достаточно предложить сотрудникам, естественно, в анонимной форме, ответить на перечень косвенных и прожективных вопросов, например, с кем хотели бы разделить служебный кабинет; кого пригласили бы для совместного выполнения ответственного задания; кто из коллег лучше всего подходит для выполнения обязанностей руководителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, составленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, позволяют дать количественную оценку реальных связей между сотрудниками по признакам симпатии – антипатии, выявить неформальных лидеров, подсчитать социометрический индекс сплоченности группы.

 

 

 

 


Тема 12. Стратегия и тактика делового общения

1.

Менеджер может быть одновременно ориентирован на задание и на работника. При этом он должен использовать демократический стиль управления. Этот стиль является наиболее оптимальным в отличие от авторитарного и либерального. По мнению американца Фр. Фидлера, стиль управления во многом зависит от ситуации, поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, его нужно, в зависимости от стоящей задачи, помещать в условия, где он проявит себя наилучшим образом. В данном смысле это и будет гибкий стиль руководства.   

            Фирмы, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых служебные обязанности становятся для них привлекательными сами по себе и их успешное выполнение оказывается поэтому одновременно и основой вознаграждения. В условиях демократического руководства подчиненные сами решают большую часть проблем, а начальству остается формировать лишь атмосферу доверия, открытости и при необходимости оказывать помощь и содействие. Выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

        В условиях «консультативной» подчиненные, хотя и не полностью, но в значительной степени находятся в «зоне доверия» руководителя, который постоянно консультируется с ними и стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Таким образом, информация в данном случае движется не только сверху вниз, но и снизу вверх. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в чрезвычайных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены подобной системой руководства, несмотря на то, что большинство решений продолжает приниматься на «верхних этажах» управленческой иерархии. Они стараются оказать шефу посильную помощь, морально поддерживать его в необходимых случаях.

        Наконец, «партисипативная» разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросам, всегда выслушивают и конструктивно используют их мнение, организуют и широкий и всесторонний обмен информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их достижением, широко используя в качестве средства стимулирования разнообразные формы поощрения.

          Специальные исследования показали, что в условиях авторитарного стиля управления удается выполнить примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократическом. Но за это приходится расплачиваться низким энтузиазмом и повышенной агрессивностью сотрудников, одновременно их зависимым, покорным поведением, а поэтому в целом меньшей оригинальностью и эффективностью решений. Таким образом, авторитарный стиль руководства целесообразен там, где речь идет о простых видах деятельности и преимущественной ориентации на количественные результаты, а демократический – в сложном производстве, где на первое место ставится качество.

2.

В Институте прикладных исследований (США) в течение 10 лет проводилось изучение служебных карьер 1500 менеджеров, по итогам которого были выделены следующие наиболее профессионально значимые качества, по которым можно осуществить отбор на должность руководителя:

­      выраженная способность к стратегическому планированию;

­      принятие оптимальных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении работников и ресурсов;

­      стремление увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;

­      умение принимать решения творчески и рационально в условиях повышенного риска;

­      исключительная уверенность в собственных силах;

­      стремление иметь значительные права и нести большую ответственность;

­      смелое принятие решений, требующих определенных жертв;

­      стремление к самообучению в контактах и общении;

­      склонность к интуитивному предвидению и абстрактному анализу хода развития сложных процессов и критических ситуаций;

­      отношение к работе как к главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы;

­      концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников, желание работать с подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;

­      собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения.

          Если заместитель выразить свое несогласие с проводимой бизнес-стратегией необходимо выяснить его точку зрения, привести свои доводы и прийти к общему решению.

3.

Однако несомненно авторитетный специалист в вопросах искусства управления Д. Карнеги категорично рекомендует: «Не спорьте!» Этот на первый взгляд странный совет весьма мудр: победив в споре, вы приобретете недоброжелателя, особенно если спор был публичным. Но как поступить, если задето достоинство твоего брата, матери, отца, друга, если оскорбляют твою страну и народ? И если уклониться от спора – значит предать идею, поступиться своими принципами и, наконец, если искушение вступить в спор стало непреодолимо сильным, то лучший способ победить искушение – отдаться ему. Зная цену этой пирровой победы, нужно уж во всяком случае не проиграть. Как добиться победы в споре? Если уж очень хочется, чтобы последнее слово в споре осталось за вами, скажите: «Пожалуй, вы правы». Но не всегда эта шутка поможет. Как правило, совершенно безнадежны споры о любви («А я его все равно люблю, и все!») и о вере («Без Бога ни до порога»).

Как же разобраться, кто же прав: те, кто одобряет споры, или же те, кто их порицает? Думается, что и те и другие. Спор действительно способен породить истину, но он нередко и губит ее. Все заключается в том, как ведется спор, какими методами и средствами, а также в том с кем необходимо вести спор, а с кем не стоит.

Культура ведения полемики проявляется в том, чтобы не вести полемику с человеком, который не разбирается в данном вопросе, и тогда, когда это нецелесообразно (например, если политический вопрос, который задал слушатель, интересует только его одного). В последнем случае лучше поблагодарить слушателя за высказанное мнение и продолжить разговор с ним наедине. Дорого может стоить полемика с начальником. Не стоит спорить по несущественному для дела вопросу. Наконец, встречаются люди, спор с которыми, по выражению Г.В. Плеханова, хуже зубной боли. Это лица, уверенные в том, что могут существовать только два мнения: их собственное и неправильное. Не все способны понять и принять другую точку зрения. Есть и любители словесных поединков, для которых победа в споре – самоцель, и любители работать на публику... Обречен на неудачу спор с человеком, который настроен против личности своего оппонента. Крайне трудно переубедить партнера, если он заинтересован в противоположном выводе. Не имеет смысла спорить о далеком предмете, известном понаслышке, и о близком – о том, что задевает человека непосредственно. Добавим, что немаловажное значение для принятия решения о том, стоит ли спорить, имеет обстановка разговора: подходящее ли место, достаточно ли времени для обсуждения вопроса, нет ли нервозности и накала страстей у обеих сторон, есть ли свидетели.

Сформулируем основные правила проведения спора.

Прежде чем спорить, подумай, о чем будешь полемизировать. С особой точностью определи вопросы, чтобы не начать спорить беспредметно или по другой проблеме.

Выходи на трибуну уверенно, не ройся в записях. Не спеши, пусть тебя рассмотрят, выдержи паузу (3-4 сек.) и начинай речь с чего-нибудь удивляющего, имеющего отношение к теме выступления, но такого, о чем можешь говорить свободно, не читая с листа.

Начиная спор, решительно откажись от надежды на то, что тебе поверят на слово.

Доказывая и опровергая, говори ясно, просто, отчетливо, точно.

Старайся говорить своими словами, не допуская грубых речевых ошибок.

В споре все равны, и никто не поучает.

Излагай позицию откровенно. Умолчание о чем-либо вызывает оживление оппозиции. Побольше искренности, и не скупись на чувства. Демонстрируй свою личную убежденность. Посеешь скрытность – пожнешь недоверие.

Показывай пользу твоих предложений не вообще, а конкретно, вплоть до деталей.

Чем дольше ты говоришь, тем меньше остается терпения у слушателей, и в итоге рассеивается их внимание.

Включай в свои рассуждения доводы сомневающихся в выгодном для своего рассуждения ракурсе.

Веди мысль по трем ступеням: вначале дай определение понятию (дефиниция), далее сравни предмет с чем-либо известным (идентификация), а после – приводи аргументы. Этим ты обеспечишь доступность своей аргументации и логичность изложения.

Помни совет М.В. Ломоносова: «Из доводов сильные и важные должно положить напереди, те, которые других слабее, в середине, а самые сильные – на конце утверждения, ибо слушатели и читатели больше началу и концу внимают и оных больше помнят».

Избегай неуместных острот, личных выпадов в адрес оппонента, пренебрежительного тона, всего того, что может свидетельствовать о твоем неуважительном отношении к участникам полемики. Доказывать надо логикой, а не аффектацией.

Если видишь ошибочность своего мнения, имей мужество признать правоту своего противника.

Заканчивая свое выступление, подведи итоги, кратко сформулируй выводы.

4.

Я изберу релаксацию.

РЕЛАКСАЦИЯ – расслабление или резкое снижение тонуса скелетной мускулатуры вплоть до полного обездвижения.

Мой выбор объясняется тем, что в глубине человека спрятан огромный потенциал, силы, которые способствуют выходу из любых самых тяжелых эмоциональных состояний. Необходимо только найти путь в тот предел человеческого сознания, пребывая в котором человек приводит в порядок свой ум, мысли, эмоции. Исследования показали, что у человека, регулярно практикующего релаксацию, повышается производительность, улучшается сон и самочувствие, углубляется социальная адаптация. Релаксационные упражнения естественны и безвредны и помогают высвободить «зажатые» внутренние резервы организма и психики. Релаксация хороша тем, что абсолютно безвредна. Никакого влияния извне нет – вы наедине с самим собой, а сами себе вреда вы не нанесете по определению. При регулярных занятиях снимается напряжения (а в дальнейшем напряжение не накапливается), улучшается сон, настроение, работоспособность. Вы перестаете бегать по кругу – делать «привычные» для всех ошибки.

 

 


Тема 13. Деловые переговоры

1.

ПОЗИЦИОННЫЙ ТОРГ

В торговом стиле обычно ведутся переговоры в области рыночных отношений. Когда возникает спор о цене и других условиях купли-продажи товара, каждая сторона хочет заключить коммерческую сделку с наибольшей выгодой для себя. Но так как обе заинтересованы в том, чтобы сделка состоялась, им приходится соглашаться на меньшую выгоду, чем хотелось бы, чтобы не сорвать сделку и вообще не лишиться выгоды. Типичной тактикой переговоров в такой ситуации является позиционный торг.

Особенностью позиционного торга является то, что в нем спор ведется по поводу занятых оппонентами позиций. Обычно эти позиции определяются строго определенным набором параметров: цена, вид товара, объем сделки в натуральном и денежном выражении, срок поставки, срок оплаты и т.д. Каждый отстаивает свою позицию, стремясь сбить оппонента с его позиции. При этом их позиции могут постепенно меняться, но речь все время идет об одном и том же наборе параметров, изменению подвергается лишь их величина.

Иначе говоря, изменения позиций носят лишь количественный характер, а в качественном отношении, т.е. по составу самого набора обсуждаемых параметров, позиции остаются неизменными.

МЕТОД ПРИНЦИПИАЛЬНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

Сотрудничать – значит действовать вместе, принимать участие в общем деле. Если в ситуации конфликта удается повести разговор в сотрудническом стиле, то это означает, что конфликтующие стороны начинают совместно работать над общим делом – решением тех проблем, которые оказались в их зоне разногласий. Уже сам этот факт создает условия, делающие возможным достичь согласия и успешно разрешить конфликт.

Однако сделать так, чтобы люди, находящиеся в конфликтных отношениях, стали в процессе переговоров сотрудничать в поиске способов решения спорных вопросов, – задача непростая. Она облегчается, если строить переговоры в духе сотрудничества стремятся обе стороны, и значительно затрудняется, когда этого желает лишь одна сторона, а другая противится. Тем не менее, как в первом, так и во втором случае сторона, избравшая сотруднический стиль переговоров, может, в принципе, склонить к этому стилю и другую сторону. Существует специальная методика, помогающая достичь этого, – метод принципиальных переговоров, разработанный группой гарвардских ученых под руководством Фишера и Юри. Метод принципиальных переговоров, по словам его разработчиков, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т.е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью.

2.

          Это связано с одной стороны с зачастую просто неумением вести деловые переговоры, а с другой со слабостью позиций российской стороны (международной, финансовой и др.)

3.

 

Следует

Не следует

1.Оценка действий должна отсутствовать

1. Оценивать действия 

2.Быть нейтральным к личности собеседника

2. Задевать самолюбие собеседника, демонстрировать недовольство 

3.Искать такие вопросы, которые позволят найти компромисс

3. Задавать вопросы, предполагающие ответы «нет» 

4.Делать упор на интересах собеседника

4. Делать упор на свойства и признаки своей продукции 

5.Занимать, когда это необходимо позицию компромиссов, уступок, позиционного торга

5. Отстаивать свою позицию решительно, несмотря ни на что 

6.Обсудить как можно больше различных вариантов, а только затем выбрать наиболее приемлемый

6. Останавливаться на первом приемлемом варианте 

7.Позиция собеседников должна исключать субъективные оценки и критерии, тем более «перехода на личность» 

7. Использовать субъективные оценки и критерии 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Тема 14. Документационное обеспечение делового общения

1.

Техника – это главным образом усилие ради сбережения усилий. Иными словами, это действия, которые мы предпринимаем, чтобы полностью или частично избежать неотложных забот и для навязываемых обстоятельствами. И хотя в данном вопросе достигнуто как будто согласие, тенденция обыкновенно выделять лишь лицевую, наименее интересную сторону вопроса все-таки сохраняется. А ведь именно обратная сторона таит в себе важнейшие, глубинные загадки.

Разве неудивительно, что человек тратит силы, чтобы их сберечь? Здесь могут возразить: техника – это меньшее усилие, с помощью которого удается сберечь большее, и это ясно и понятно. Но тогда остается загадочным совершенно другое: на что будет потрачено сбереженное и тем самым высвобожденное усилие? Или иначе: если посредством технического рвения человек освобождается от срочных дел, к которым призывает его природа, то что же он будет делать без них, как заполнит свою жизнь? Ибо ничего не делать – значит опустошать жизнь, т.е. не жить, а это несовместимо с человеческим существованием. Данный вопрос вовсе не из области фантастики – уже сейчас он укоренился в реальности. Его ставил даже такой, безусловно, тонкий и проницательный мыслитель, как Кейнс (хотя он всего лишь экономист); в самом скором времени – если, конечно, не будет регресса – техника позволит человеку трудиться не больше одного или двух часов в день. Что же человек будет делать все остальное время? Фактически такая реальность сегодня уже налицо; в некоторых странах рабочий день длится 8 часов, причем люди трудятся только пять дней в неделю. И все говорит о том, что ближайшем будущем трудовая неделя сократится до четырех дней. Как распорядиться таким огромным количеством свободного времени, чем заполнить ту зияющую пустоту, которая откроется в жизни? Вопросы, не решив которые, человек может прийти к кризису.

Сама по себе техника не хороша и не дурна. Все зависит от того, что из нее сделает человек, чему она служит, в какие условия он ее ставит, и вопрос в том, что за человек подчинит ее себе, каким про явит он себя с ее помощью. Техника не зависит от того, что может быть ею достигнуто. В качестве самостоятельной сущности – это бесплодная сила, парализующий по своим конечным результатам триумф средства над целью. Как бы могущественно сильна ни была техника в своих созидательных и разрушительных возможностях, она в принципе всегда – и прежде в веках, и в сколь угодно отдаленном грядущем – есть средство, орудие, подчиненное разуму и воле человека.

Для оптимизации системы организационно-распорядительной документации в организации необходимо решить вопрос об упорядочении и организации хранения документов, созданных в электронной форме. Документы в электронном виде могут создаваться сотрудниками организации на компьютерах, быть получены по электронной почте, в виде факса через факс-модем. Кроме того, сегодня все большее число организаций переводит в электронную форму (путем сканирования) и документы, поступающие в фирму в традиционном бумажном виде. Это еще более обостряет проблему упорядоченного хранения и обеспечения сохранности документов в электронной форме.

Созданный или полученный документ необходимо сохранить в памяти компьютера – записать в виде файла на жестком диске. Порядок в хранении файлов не менее важен, чем порядок в хранении традиционных бумажных документов. Документы могут храниться на жестком диске вашего компьютера, на диске другого компьютера, на специально выделенном компьютере (файл-сервере), на сменных носителях.

Прежде всего необходимо создать на жестком диске папки (директории), в которые будут помещаться рабочие документы. Принципы упорядочения хранения файлов на компьютере во многом напоминают обычное делопроизводство. Как бумажные документы раскладываются в дела, так и файлы раскладываются по папкам (иногда употребляются термины «каталог» или «директория»). Каждая папка может иметь вложенные в нее папки, которые в свою очередь тоже могут иметь свои вложенные папки. Образуется многоуровневая иерархическая структура папок. Если документов немного – чаще всего это одна папка.

Пакет MS Office создает папку с названием «Мои документы», в которую помещает вновь создаваемые файлы. Если на компьютере работает несколько человек, то папки обычно называют по фамилии работника – «Документы Иванова», «Документы Сидорова». Однако при большом количестве документов фирмы и необходимости обеспечения работы с ними нескольких сотрудников требуется более четкая система организации размещения документов (файлов) в локальной сети даже небольшой организации.

Наиболее простым решением, не требующим специального программного обеспечения, является создание системы папок (каталогов), которая может основываться на номенклатуре дел организации. В основе классификации используется номинальный признак, т.е. группировка документов по их видам.

Начинаться название папки должно с вида документов (приказы, акты, отчеты, протоколы, докладные записки и т.п.). Затем содержание документов уточняется сведениями об авторстве, вопросе, корреспонденте, периоде, за который группируются документы (файлы), и т.п. В отличие от традиционного делопроизводства термин «документы» или «материалы» опускается. Группировка может производиться в несколько уровней. Например: С:\ Переписках поставщики металлоконструкций\ завод Витязь\ имя (файла, т.е. конкретный документ Об отгрузке труб 25.03.97 лежит в папке завод Витязь, которая находится в папке поставщики металлоконструкций, находящейся в общей папке Переписка на диске С:. Другой пример: D:\ Отчеты\ 1997 г.\ квар-тааьные\ отдел нефтепродуктов\ имя файла и т.п.

Иногда бывает удобно сгруппировать вместе корреспондентов по географическому признаку. Например: Переписка с дилерами Уральского региона.

В более крупных фирмах для хранения документов выделяется специальный компьютер (файл-сервер), на котором каждый пользователь имеет собственные разделы для хране-ния личных документов и совместно используемые разделы типа: «договоры», «переписка.с фирмой N», «типовые соглашения» и т.п. Такой сервер, работающий под Windows NT или Novel NetWare, может предусматривать разграничение прав доступа сотрудников к тем или иным каталогам, а также хранить и общие базы данных, например, сведения по организациям-партнерам, данные о номенклатуре продукции на складе, полученных заказах и т.п.

В небольшой фирме для этих же целей достаточно создать несколько каталогов на одном или нескольких компьютерах и предоставить их для совместного доступа с использованием средств Windows 95 (если используются старые компьютеры с небольшим объемом оперативной памяти – с помощью Windows 3.11 для рабочих групп). Если необходимо обеспечить разделение прав доступа сотрудников к отдельным каталогам или файлам, используется Windows NT Workstation 4.0.

Хранение файлов текущего делопроизводства осуществляется на жестком диске компьютера. При работе в сети пользователю могут быть доступны диски или директории на других компьютерах. В этом случае они также будут иметь порядковые буквенные номера и с ними можно работать как с устройствами, размещенными на собственном компьютере. Для этого на компьютере, содержащем необходимые ресурсы (файлы и папки, жесткие диски и т.п.), устанавливается разрешение на совместный доступ к тому или иному ресурсу. Доступ может быть ограничен либо использованием пароля для полного доступа и доступа только для чтения, либо ограничением доступа только для определенных пользователей или групп пользователей. Для ограничения доступа к папке можно ввести пароль – отдельно для чтения и отдельно для предоставления прав полного доступа к папке. Если к данной папке могут обращаться все сотрудники без ограничений, пароль не вводится.

Для более эффективного использования места на жестком диске компьютера может быть создан логический диск, использующий сжатие файлов (например, с помощью программы DriveSpace, входящей в Windows 95). Организация совместного доступа к логическому диску производится аналогично организации доступа к папкам компьютера. Особенно эффективно сжатие графических файлов типа bmp, pcx, tif. В этом случае экономия места (степень сжатия) может достигать 90% и более.

Следующий этап – установление доступа к папкам или дискам с другого компьютера.

Подключение пользователей к папкам и дискам на удаленном компьютере может производиться по мере необходимости или выполняться единовременно при конфигурировании системы. В последнем случае пользователи могут постоянно видеть и пользоваться папками и файлами, физически находящимися на других компьютерах, как если бы они находились на том компьютере, на котором сейчас работают. Однако в этом случае все компьютеры, к папкам и дискам которых установлен доступ, должны быть включены. Рекомендуется устанавливать автоматическое подключение только для постоянно используемых ресурсов (папок и дисков), так как включение компьютера в тот момент, когда сетевой диск недоступен (компьютер, на котором он расположен, выключен), приведет к приостановке запуска операционной системы и выводу на экран соответствующего сообщения.

Именно поэтому в организациях с большим объемом совместно используемых документов применяются выделенные высоконадежные компьютеры – файл-серверы – рассчитанные на непрерывную работу и обеспечивающие одновременный доступ к данным от единиц до десятков, сотен и даже тысяч пользователей. Однако и в небольшой фирме при необходимости обеспечения доступа сотрудников к общей базе данных и совместного использования документов один из компьютеров фирмы может быть выделен для использования в качестве файл-сервера. Это не исключает возможности одновременного использования его и как рабочего места одного из сотрудников, тем более что на современном жестком диске емкостью в несколько гигабайт (1 Гб * 1 000 Мб * 1 000 000 Кб) может разместиться много тысяч документов, обычно имеющих размер, исчисляемый в десятках килобайт.

Документы в процессе создания и редактирования, черновики и варианты должны находиться лишь в личной папке сотрудника. Все документы, поступившие в делопроизводственный оборот, должны храниться в общих папках, создаваемых в соответствии с номенклатурой дел подразделения (организации в целом) на основе стандартных классификаторов.

2.

ГОСТ Р 511141-98. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения.

ГОСТ Р 6.30-97. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации.

          Данные стандарты распространяются на организационно-распорядительные документы, относящиеся к Унифицированной системе организационно-распорядительной документации (УСОРД) – постановления, распоряжения, приказы, решения, протоколы, акты, письма и др., включенные в Общероссийский классификатор управленческой документации (ОКУД) (класс 0200000) и используемые в деятельности: федеральных  органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, включая субъекты Российской Федерации, имеющие наряду с русским языком в качестве государственного национальный язык, органов местного самоуправления; предприятий, организаций и их объединений независимо от формы собственности и организационно-правовой формы.
Данные стандарты устанавливают: состав реквизитов документов; требования к оформлению реквизитов документов; требования к бланкам и оформлению документов; требования к изготовлению, учету, использованию и хранению бланков с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации, гербов субъектов Российской Федерации, а также поясняют использование различных терминов и определений по делопроизводству. 

 

3.

ОАО “Пентагон”                                                                                                                        Генеральному директору

123100, Москва                                                                                                                          ЗАО “Афродита”

Арбат, 56                                                                                                                                     г-ну Ключевскому С.И.

тел. 356-0456 117232,                                                                                                                 Челябинск

факс (095)356-4790                                                                                                                     Куйбышева, 24

 

 

ГАРАНТИЙНОЕ ПИСЬМО

01.02.05 № 1-3/28

На № 2-5/114 от 15.01.05

 

Уважаемый Сергей Иванович!

Просим подтвердить возможность отправки в наш адрес два ваших изделия Вашей компании в связи с неполадкой нашего оборудования.

Мы заинтересованы в их получении до конца текущего месяца.

Предоплату гарантируем.

Наш расчетный счет 347-1690, банк “КредитУралБанк”.

 

 

 

 

Директор                                                                  ______________                                               П.А. Сыромятников

(место для подписи)

Главный бухгалтер                                                  ______________                                              Н.И. Толстых

(место для подписи)

                                М.П.

 

4.

          Совместные распорядительные документы оформляются, как правило, на бланках, включающих следующие реквизиты: название организации, вид документа (решение), место для проставления даты, индекса документа, место его издания, место для размещения заголовка к тексту.

К реквизитам удостоверения гражданско-правового договора относятся личные подписи (с указанием должности, инициалов, фамилии) представителей договаривающихся сторон, их юридические адреса, банковские реквизиты, указания на количество экземпляров договора, печати сторон, регистрационный номер, дату подписания договора. Современное законодательство не регламентирует содержания договора в целом, но устанавливает его обязательность, а также условия, которые должны включаться в текст договора, документирующего ту или иную деятельность. Это могут быть (кроме перечисленных выше) условия возмещения вреда (возможных убытков), порядок разрешения споров, права владения, распоряжения, пользования имуществом (землей, основными фондами и т.д.), положения об обеспечении экономической безопасности и другие условия, обязательные при осуществлении той или иной деятельности.

Трудовой договор должен иметь личные подписи (с указанием должности, инициалов, фамилии) представителей договаривающихся сторон, печать организации, регистрационный номер, дату подписания договора.


Список использованной литературы

 

 

1.    Бабаева О.А. Ораторское искусство и деловое общение: Учебное пособие. М., 2003

2.    Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебное пособие. М., 2004

3.    Делопроизводство (Организация и технология документационного обеспечения управления): Учебник / Под ред. Т.В. Кузнецовой. М., 2002

4.    Кибанов А.Я. и др. Этика деловых отношения: Учебник. М., 2003

5.    Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2003

6.    Мальханова И.А. Деловое общение: Учебное пособие. М., 2002

7.    Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций. СПб., 2000

8.    Организация работы с документами: Учебник // В.А. Кудряев и др. М., 2003

9.    Психология и этика делового общения: Учебник / Под ред. В.Н. Лавриненко. М., 2001

10.Ребус Б.М. Психологические основы делового общения: Учебное пособие. М., 2001

11.Социальная психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. М., 2005

12.Стенюков М.В. Справочник по делопроизводству. М., 2004

13.Уткин Э.А. Этика бизнеса: Учебник. М., 1998

 



0
рублей


© Магазин контрольных, курсовых и дипломных работ, 2008-2020 гг.

e-mail: studentshopadm@ya.ru

об АВТОРЕ работ

 

Вступи в группу https://vk.com/pravostudentshop

«Решаю задачи по праву на studentshop.ru»

Решение задач по юриспруденции [праву] от 50 р.

Опыт решения задач по юриспруденции 20 лет!