«Классический подход»

Все управленческие решения можно разделить на две группы: запрограммированные и запрограммированные. Каждая группа предъявляет особые требования к системе поддержки принятия управленческих решений, или к контроллингу. 

В зависимости от уровня знаний лица, принимающего решение, об окружающей среде различают следующие классы ситуаций (8, с. 79): 

1. Ситуация детерминированной определенности: лицо, принимающее решение (ЛПР) точно знает все возможные варианты действий и результата использования каждого варианта (пример – вложение свободных денежных средств в ценные бумаги, приносящие твердый процент).

2. Ситуация статистической определенности: ЛПР не знает точного результата решения, но знает вероятность каждого результата (пример – решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль). В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект от каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения такого эффекта, поэтому в условиях риска контроллинг должен ориентироваться на теорию вероятности и математическую статистику. Кроме того, отношение руководителя к риску никогда не бывает нейтральным: кто-то склонен рисковать, кто-то предпочитает застраховаться от любых неожиданностей. Обычно люди отрицательно относятся к риску, т.е. готовы на риск только в обмен на дополнительную выгоду, и об этом нельзя забывать при сборе исходной информации и разработке критериев принятия управленческих решений. Поэтому контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений должен учитывать рисковые предпочтения, зависящие от множества факторов, таких, как стратегия и финансовое положение организации, склад личности руководителя и др.

3. Ситуация неопределенности: ЛПР не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов (пример – решение об осуществлении нового наукоемкого проекта). Задачи контроллинга еще более усложняются в условиях неопределенности: необходимо делать поправки на неполноту информации. Итак, вследствие сложности и разнообразия процесса принятия решений существует множество подходов к его изучению. В зависимости от того, какой подход используется, меняются и роль контроллинга как системы поддержки принятия управленческих решений.

Все существующие подходы к изучению процесса принятия экономических решений можно условно представить в виде точек, расположенных на прямой между двумя полюсами: с одной стороны – абсолютная рациональность, ориентация преимущественно на математические категории, с другой – абсолютная иррациональность, сильный акцент на социальные или психологические факторы (рис. 1).

Процесс принятия решения с позиций классического подхода выглядит следующим образом (11, с. 120):

–         выявление проблемы;

–         определение цели и выбор критериев; установление значимости (веса) критериев;

–         нахождение возможных альтернатив;

–         оценка альтернатив по выбранному критерию:

–         выбор наилучшей альтернативы.

Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы:

1)  отклонение фактических результатов от плана;

2)  отклонение фактических результатов от прошлого периода;

3)  сообщение сотрудников;

4)  информация о деятельности конкурентов.

Основные постулаты классического (рационального) подхода.

1.  Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.

2.  Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.

3.  Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и их вероятности).

4.  Сложность процедуры принятия решения не принципиальна: главное достижение правильного результата.

Роль контроллинга при рациональном подходе состоит в предоставлении максимально полной и точной количественной информации, расчете показателей, нахождении оптимума.

Внутри рационального подхода существует несколько теорий, объясняющих принятие управленческих решений:

–         разработка стратегии (SWOT-анализ),

–         планирование стратегии (по Ансоффу),

–         позиционирование (по Портеру).

Теория разработки (design) стратегии была предложена в 1950-х годах в первых работах по стратегическому менеджменту. Согласно этой теории принятие управленческих решений – контролируемый, сознательный, а не интуитивный процесс (при этом модель принятия управленческого решения по возможности проста и слабо формализована). Готовых рецептов, по мнению сторонников этой теории, не существует: каждое решение принимают с учетом специфики конкретной ситуации. Практическое приложение к этой теории – широко используемая в системе контроллинга методика SWOT-анализа, суть которой состоит в следующем:

–         на основе анализа внешней среды (возможности и опасности) определяют ключевые факторы успеха,

–         на основе анализа внутренней среды оценивают сильные и слабые стороны собственной организации;

–         управленческое решение представляет синтез этих составляющих.

Логическим продолжением теории разработки стратегии стала теория планирования стратегии, рассматривающая принятие управленческих решений с позиций системного анализа, кибернетики и исследования операций. Ярким представителем этой школы стал Ансофф. Согласно теории планирования стратегии принятие управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются комплексные показатели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса организации и т.д.).

Результатом этого процесса является готовое стратегическое решение, которое затем проходит ряд последовательных воплощений: планы → программы → бюджеты.

В рамках этой теории контроллинг занимается: проектированием (конструированием) процедуры принятия управленческих решений в конкретной организации, расчетом показателей, характеризующих положительные или отрицательные стороны каждого варианта управленческого решения, поиском оптимального решения.

В начале 1980-х годов стала популярной теория позиционирования, основная идея которой заключается в существовании готовой, единой для всех матрицы стандартных ситуаций и стандартных решений. При этом задача руководителя состоит в выборе «нужной клеточки», «вычислении» единственно верного решения. Практическими приложениями к этой теории являются: матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, матрица «продукт – рынок» и др.

Задачей контроллинга в рамках данной теории является главным образом оптимизация – «вычисление» управленческого решения.

Постулаты принципа ограниченной рациональности, по Г. Саймону, основываются на том, что «абсолютной рациональности» не бывает (4, с. 192).

1. Имеющаяся у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантах ее решения заведомо неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег или времени). Значительная часть имеющейся информации нерелевантна, а потому использование весьма упрощенных моделей действительности вполне оправдано.

2. Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Человеческая память может удерживать лишь ограниченный объем информации. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограниченна.

3. Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату. Ему могут быть известны не все альтернативы, достаточно, чтобы он был осведомлен хотя бы об одном приемлемом варианте.

Процесс принятия решений согласно этому принципу выглядит следующим образом:

1)  выявление потребности:

2)определение цели и формирование набора критериев, характеризующих минимально приемлемый вариант;

3)  поиск альтернатив (как правило, проводится в ограниченной, хорошо знакомой области; набор рассматриваемых альтернатив заведомо неполный);

4)  выбор варианта, обеспечивающего приемлемый результат.

При этом основная задача контроллинга – рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности. Главное отличие этого подхода от предыдущего (классического рационального) состоит в концентрации контроллинга не столько на оптимизации, сколько на установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.

В рамках данного подхода внимание акцентируется на координирующей, интегрирующей роли контроллинга, который использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности. Повышается роль мониторинга, предварительного контроля, тогда как задача оптимизации как таковая перед контроллингом не ставится.