«Эвристические методы разработки решений»

Среди эвристических методов разработки решения нами будут более подробно рассмотрены следующие: интуитивный, адаптивный, экспериментальный и рациональный (аналитический). 

Наиболее дешевым и практически не требующим никакой предварительной подготовки является интуитивный метод, когда решение принимается по внутреннему убеждению и, как правило, не сопровождается анализом альтернатив или привлечением какой бы то ни было дополнительной информации. 

Само по себе понятие интуиции не имеет однозначного толкования и рассматривается психологами и специалистами в области высшей нервной деятельности либо как врожденный талант, либо как особый способ усвоения и мобилизации в нужный момент информации, присущий лишь отдельным личностям и проявляющийся в разные периоды жизни человека. Оба этих определения не противоречат друг другу, хотя и не объясняют причин наличия данной способности.

Исследования, проведенные среди американских бизнесменов, показали, что от половины до трех четвертей эффективных управленческих решений принимается именно на основе интуиции с дополнительным использованием адаптивного и аналитического методов. Приведем несколько примеров.[1]

В 1919 г. после вынужденного перерыва Конрад Хилтон задумал вернуться к своей прежней профессии банкира. Для покупки банка он отправился в город Циско в Техасе. Цена банка составляла 75 тыс. долл. Хилтона устраивало это предложение, о чем он уведомил телеграммой владельца банка в Канзас-Сити. Владельцы банка смекнули: если покупатель с легкостью выкладывает назначенную сумму, значит, не постоит и за большей. И телеграфировали в ответ, что их цена возросла до 80 тыс. долл. В принципе Конрад мог позволить себе потратить еще 5 тыс., но не стал торопиться и отложил решение вопроса до утра. Для ночевки Хилтон выбрал ближайшую гостинцу. Однако его ждало разочарование: свободных номеров не оказалось. Правда, служащий гостиницы заверил Конрада, что через некоторое время должна освободиться комната и ее можно будет снять на восемь часов.

«Почему же только на восемь?» – удивился Конрад. Служащий объяснил, что из-за нефтяной лихорадки владелец гостиницы сдает номера три раза в сутки. Позже Хилтон признавался,   что та гостиница напомнила ему нечто среднее между ночлежкой и рудником. Однако увиденное изменило рее его планы. Конрад вмиг потерял интерес к банковскому делу. На следующий день, заплатив 40 тыс. долл., он стал владельцем гостиницы. Это было началом создания империи отелей «Хилтон».

Нельсон Банкер Хант в свое время не послушался советов отца и других специалистов, когда те отговаривали его искать нефть в Ливии. Он все-таки продолжил поиски, и Сарирское месторождение оказалось одним из самых богатых на Земле. Вскоре нефти уже добывалось ежегодно на 100 тыс. долл. Личный же доход Ханта в конце концов составил 16 млрд. долл.

Достоинствами интуитивного метода следует считать скорость принятия решения и низкую стоимость. А к недостаткам следует отнести прежде всего тот факт, что интуицией располагают далеко не все люди, принимающие решения (высокоразвитая интуиция – удел достаточно узкого круга менеджеров), что дает основание рассматривать ее как особого рода талант. Другой недостаток состоит в высокой степени риска принятия решения на основе интуиции. Всем хорошо известен старый анекдот о ковбое, приехавшем в Лас-Вегас с одним долларом и выигравшем на основе «внутреннего голоса» 10 тыс. долл., которые затем были в один момент проиграны. Больше всего этому обстоятельству удивился «внутренний голос».

Адаптивный метод заключается в том, что решение принимается по аналогии с уже однажды принятым. Достоинством этого метода является также его дешевизна и высокая степень определенности в случае принятия запрограммированных решений. Однако недостатком этого метода выступает, во-первых, то обстоятельство, что данная ситуация может не совпадать с другой, в которой данное решение являлось успешным, а во-вторых, трафаретный подход к решению проблемы не позволяет во многих случаях продвинуться вперед и решить новую возникшую проблему.

В качестве иллюстрации можно привести пример из книги Н. Смелякова.[2] Ускоренное строительство морских судов во время Второй мировой войны, когда восполнение флота, активно потопляемого немцами, являлось едва ли не главной задачей, не могло базироваться на традициях прежнего судостроения, ибо циклы строительства кораблей были чрезмерно продолжительными. Инженеры и рабочие-судостроители хорошо знали свое дело, но они не могли преодолеть силы традиций в технологии проектирования и строительства кораблей, рассчитанных на многолетнее использование. Задача казалась неразрешимой до тех пор, пока к работе не были привлечены специалисты из других отраслей. Они предложили принципиально новое решение: использовать при строительстве судов технологию массового крупносерийного поточного производства, являющуюся основой автомобильной, тракторной, авиационной отраслей промышленности, которой судостроители не владели. К участию в создании судов типа «Либерти» были привлечены сотни заводов, которые быстро научились делать типовые элементы корабля и доставлять их на сборку. Первое судно «Либерти» было построено за 250 дней, 330-е (через 3 года) – за 35 дней, т.е. в 7 раз быстрее. За основу был взят принцип узкой специализации всех заводов, изготавливавших отдельные узлы; верфи производили один тип судов. Запрещалось вносить изменения в чертежи и технологию изготавливаемой серии, они учитывались только в новой серии.

Эту ситуацию Н. Смеляков комментирует забавным афоризмом: «Если вы хотите организовать массовое производство хороших снарядов, делайте это без артиллеристов».

Экспериментальный метод находит наибольшее распространение в сфере техники и технологии, где практически ни одно решение не может быть принято без предварительного осуществления проектов небольшого масштаба.

Интересен в этом отношении пример, приведенный А. Беком в его романе «Жизнь Бережкова», в основу которого была положена биография известного советского моторостроителя Микулина. Описывая один из своих проектов, герой рассказывает о моторе, который на чертеже представлял собой образец «конструкторской красоты», однако, будучи изготовлен, оказался абсолютно не пригодным, несмотря на многочисленные исправления.

История техники вместе с тем дает примеры того, что далеко не всегда эксперимент предопределяет стопроцентную гарантию правильного решения. Так, лабораторные опыты по изготовлению первого советского синтетического волокна дали блестящие результаты. Однако в заводских условиях метод на первых порах не принес положительных результатов, ибо полимеризация волокна не происходила. Решение проблемы произошло совершенно случайно в результате того, что по техническим причинам агрегат, в котором осуществлялся процесс, на три часа был остановлен. При возобновлении работы успех был достигнут: полимеризация произошла. Оказалось, что при увеличении объема перерабатываемых материалов для успешности процесса требуется временная остановка, которую сделать в ходе эксперимента было невозможно.

Значительно менее успешным является проведение эксперимента для принятия решений в области экономики, управления и т.д. В данном случае в качестве эксперимента могут выступать модели, деловые игры и другие аналогичные мероприятия. Они, несомненно, могут быть использованы в учебных целях, но в реальной жизни количество факторов, их взаимосвязь так многочисленны и непредсказуемы, что в полной мере считать экспериментом все эти мероприятия нельзя.

Рациональный (аналитический) метод является наиболее дорогостоящим, поскольку для его применения необходимо осуществить сбор, анализ и обобщение информации, а также ряд аналитических действий, чтобы сделать правильный выбор.

Основными этапами рационального (аналитического) метода принятия решения являются:

–         диагноз проблемы, целью которого является уяснение проблемы, выявление ее причин, формулирование цели принятия решения и определение типа принимаемого решения;

–         определение ограничений и критериев, позволяющих задать границы, в которых должно быть принято решение, показателей успешности достижения цели в результате принятия и реализации решения;

–         анализ альтернатив возможного достижения цели и их оценка по ограничениям и критериям второго этапа;

–         выбор альтернативы, т.е. принятие решение;

–         реализация решения;

–         оценка принятого и реализованного решения.

Реализация и оценка принятого решения являются также этапами методов, о которых говорилось выше. Мы рассмотрим алгоритм принятия решения рациональным методом на примере схемы, приведенной A.M. Смолкиным (рис. 2).[3]

Как свидетельствует схема, рациональный метод предполагает информационный, аналитический и целеполагающий блоки принятия решения, осуществляемые по трем этапам:

–         определение проблемы;

–         осуществление ревизии системы и поиск вариантов ее совершенствования;

–         выбор варианта, оценка его последствий.

Выбор метода принятия решения достаточно сложен и зависит от множества факторов, но некоторые характеристики должны присутствовать обязательно. К ним относятся результативность, практичность, экономичность и временной интервал, необходимый для принятия решения.

Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить результат – решение, которое может быть использовано для устранения проблемы.

Практичность метода должна обеспечить достоверность результата, т.е. метод не должен быть чрезмерно сложным и не должен увеличивать степень неопределенности.

Экономичность предполагает, что затраты на принятие решения не могут быть больше полученного результата, желательно, чтобы между ними была положительная разница.

Временной интервал должен быть по возможности минимальным, в противном случае решение может стать ненужным.

На практике ни один из методов не применяется изолированно от других. Умелый руководитель пользуется комбинацией методов, с тем чтобы обеспечить как сокращение сроков принятия решений, так и повышение их качества. Изолированное использование метода целесообразно для более тщательного определения специфики каждого метода.