1.     ПРИРОДА КОНФЛИКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ

 

В условиях динамичной современности, явление конфликтных отношений, неизменно и незамедлительно возникает  во всех новоявленных сферах человеческой деятельности, и порождает массу различных последствий. Причем, не всегда эти последствия абсолютно негативны. Часто возникновение конфликтов приводит к пересмотру реализации процесса, и, как следствие, достижению наилучшего результата, при условии, грамотного подхода и глубоко детального анализа причин, порождающих конфликтные отношения.  

Пожалуй, область управления проектами и возникающие в ней конфликты, один из убедительных примеров описанного явления.

Для того чтобы проанализировать природу конфликтных отношений в проекте и обсудить способы их разрешения, рассмотрим сначала роль и место действующих лиц (субъектов) в проекте, между которыми и возникают конфликтные отношения.

Любой проект нацелен на достижение некоторых результатов, то есть удовлетворение некоторых потребностей (намерений) участников проекта, реализующих проект – физических и/или юридических лиц. В общем случае под участниками проекта понимаются все субъекты, интересы которых затрагиваются данным проектом (рис. 1).

 

 

 

Рис. 1

 

Например, в проекте строительства дома такими заинтересованными субъектами будут выступать государственные органы регистрации, жители ближайших домов (включая пенсионеров, лишившихся возможности выгуливать своих четвероногих питомцев на пустыре, на котором теперь развернулась стройка). При этом субъекты, имеющие существенные полномочия и возможности для непосредственного влияния на реализацию проекта, являются ключевыми участниками проекта (Project Stakeholders), и задача команды проекта - обеспечить (Project Team) наиболее позитивное отношение и влияние на проект со стороны этих ключевых участников, что предполагает учет их интересов в первую очередь. При этом в силу разных причин, могут остаться без внимания интересы других субъектов проекта, что приводит к возникновению конфликтов  внутри проекта. Что же представляют собой конфликтные отношения?

Для более подробного рассмотрения природы конфликтных отношений удобно воспользоваться системным подходом (System Approach). С позиций системного подхода любой проект – это целенаправленное внесение изменений в систему. Иными словами, в существующей сложившейся структуре отношений субъектов и их функций (всё вместе называемое системой), где некоторые из субъектов хотят изменить состав и реализации функций (т.е. привести систему к новому состоянию), сам процесс перехода из одного состояния в другое - достижение изменений - и есть проект. Любая деятельность в рамках некой системы предполагает действие субъектов над объектами, а отношения и взаимодействия между субъектами строятся на разграничении полномочий и ответственности субъектов по отношению к объекту

(рис. 2).

 

 

Рис. 2

 

   Изменение состояния любой системы, в общем случае, влияет на состояние её компонентов и их взаимодействие. В свою очередь, для субъектов, это означает перераспределение имевшихся до начала проекта полномочий и ответственности.             Основу конфликтных ситуаций между отдельными субъектами составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения, изменение степени ответственности субъекта относительно какого-либо объекта (рис. 2).

В качестве объекта конфликтных отношений может выступать любое понятие, например:

·   людские, материальные, финансовые ресурсы,

·   организационные и технические решения,

·   амбиции участников проекта,

·   конкуренция

и др.

 

2.     УСЛОВИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ

 

Как было отмечено, нельзя утверждать, что сам по себе конфликт между участниками проекта имеет только негативный характер. Фактически, ни один проект не обходится без конфликтных отношений. Влияние на проект проявляется в том, является ли конфликт тормозом для проекта или поводом пересмотреть некоторые решения для наиболее эффективной реализации проекта (и, в конечном счете, наиболее полного достижения целей проекта). Исходя из специфических факторов, являющихся причиной или обуславливающих возникновение конфликтных отношений, можно выделить основные категории конфликтных отношений:

 

·    Контрактные (и субконтрактные). Конфликты, связанные с неисполнением условий по контрактным обязательствам  и финансовым разногласиям между участниками проекта. Являются наиболее распространенными и, так сказать, «привычными». Контрактные документы являются юридическим оформлением целей, задач и условий завершения проекта, поэтому любые разногласия сторон, препятствующие его исполнению, имеют явное и сильное влияние на проект.

·    От среды проекта. Конфликты, связанные с условиями реализации проекта, зависящими от среды или окружения проекта (Project Environment). Так, к важным внутренним факторам относятся стиль руководства, организация процессного взаимодействия между подразделениями компании заказчика, особенности его проектной команды. Существуют и другие факторы среды проекта, как внутренние, так и внешние, например политические и общеэкономические.  Очевидно, что степень влияния подобных факторов на проект может очень сильно варьироваться.

·    От заказчика. Конфликты, связанные с отсутствием реальной мотивации у заказчика. Очень серьезный и часто неявный фактор, который может полностью блокировать реализацию проекта. Отсутствие мотивации происходит из-за наличия таких реальных ожиданий заказчика, которые неизвестны руководителю проекта со стороны исполнителя, то есть, не зафиксированы в контрактных и проектных документах. Идентификация истинных ожиданий – нетривиальная задача, для решения которой часто требуется сбор неформальных внутренних сведений компании заказчика, и анализ действий ее сотрудников с целью  установления мотивов.

·    От поставщика. Конфликты, связанные с отношениями между поставщиками и партнерами. Как правило, тяжесть конфликта определяется степенью зависимости

работ проекта от труда поставщиков и партнеров при возникновении угрозы работам проекта.

·    От особенностей внедрения. Конфликты, связанные с тем, что результаты проекта не устраивают заказчика (или пользователей на стороне заказчика). Степень влияния может сильно варьироваться, так как понятие «не устраивают» может означать как действительное несоответствие оговоренным и формализованным в контрактных и проектных документах результатам, так и неисполнение/невыполнение необоснованных ожиданий заказчика. В первом случае, как правило, происходит переход к контрактным конфликтам.

·    Проектные. Конфликты, связанные с различиями в уровнях зрелости процессов, функционирующих у участников проекта, различиями в процедурах управления проектом и др. Часто не учитываются (носят неявный характер) и являются болезненными различия в управлении предметной областью (scope), календарным планированием и рисками, а также – процедуры передачи в эксплуатацию. Оставаясь неявными, данные конфликтные отношения сильно затрудняют проектную деятельность. Но если различия осознаны (идентифицированы), нахождение компромисса – вопрос доброй воли сторон.

·    Межличностные. Конфликты, связанные со всеми аспектами человеческих взаимоотношений, с тем как люди себя позиционируют; с тем, совпадает ли их самоидентификация с отношением к ним других людей. Часто межличностные конфликты удачно камуфлируются под рабочие, что сильно затрудняет их разрешение. Степень влияния конфликта зависит от уровня вовлеченных в проект участников проекта.

 

В основном, само появление конфликта не несет в себе негативного влияния на проект. Чего нельзя сказать о бездействии, проявляемом  к разрешению конфликтных ситуаций.

Иными словами, негативное влияние на проект оказывают конфликты, которые игнорируются и не решаются в течение продолжительного времени. Более того, не решающиеся   своевременно конфликты,  в сочетании с другими, образуют комплекс конфликтов, который несет в себе усиленное отрицательное влияние на проект (синергетический эффект).

Участниками конфликтных отношений могут выступать субъекты, не входящие в проектную группу. Поэтому важно, чтобы команда проекта имела четкое представление об интересах всех участников проекта и обладала достаточными полномочиями для принятия решений по разрешению возникающих конфликтов. 

По природе влияния на реализацию проекта конфликтные ситуации являются ничем иным, как рисками. Соответственно, к ним следует применять процедуры управления рисками (рис. 3).

 

 

Рис. 3

 

Трактовка конфликта как риска особенно очевидна для тех конфликтных ситуаций, в которых у руководителя проекта недостаточно собственных полномочий для их разрешения. Здесь он вынужден применять типовые процедуры прогнозирования конфликтов и разработки мер противодействия с использованием иерархической эскалации.

Что касается методов разрешения конфликтных ситуаций, то участники часто не задумываются над эффективностью решения. В подавляющем большинстве случаев во внимание берутся собственные интересы и степень их обеспечения юридической или фактической базой.

Между тем, условием наиболее эффективного разрешения конфликтной ситуации, с сохранением продуктивных отношений сторон в будущем, является принцип обоюдной выгоды сторон. Попытка достичь нужного результата разрешением конфликтных ситуаций с позиции силы или правоты одной из сторон, зачастую, заканчивается неудачей.

Причем, в большинстве проектов каждая сторона в пределах своих парадигм и принципов оказывается права, то есть её трактовка проблемы (ситуации и явлений) в её мировоззрении логична. Таким образом, достижение консенсуса начинается с осознания и понимания позиции (тех самых парадигм и принципов) другой стороны, но это не всегда обеспечивает взаимовыгодное решение, особенно для упоминавшихся случаев, некорректного поведения одной из сторон.

Следующим по эффективности разрешения конфликтной ситуации является принцип ничьей. Все остальные принципы, предполагающие разрешение конфликтной ситуации путем удовлетворения интересов одной из сторон за счет интересов другой стороны, являются неэффективными. Несмотря на то, что иногда они кажутся более правильными, а зачастую являются единственно возможными.

И очевидным является то, что самым неэффективным принципом, использование которого ничем не оправдано, является принцип взаимного ущерба.

 

3.     ПРАКТИКА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ

 

Рассмотрим на примере реального проекта, как разрешались конфликтные ситуации, вызванные  некоторыми упоминавшимися выше факторами.

Суть проекта заключалась в выстраивании процесса управления инцидентами (выявление сбоев в работе ИТ-ресурсов и контроль за их устранением) и его полной автоматизации в интересах крупного российского оператора связи.

Проект имел несколько важных особенностей.

Первая особенность заключалась в том, что проект был начат в самый разгар формирования организационно-штатной структуры ИТ-службы компании. Ранее, в составе компании заказчика фактически имелось несколько ИТ-служб, разделенных по потребительскому признаку - биллинг, автоматизация, телефония, периферия и др. Причем каждая ИТ-служба обеспечивала весь цикл работ для потребителя - от внедрения  до эксплуатации и поддержки  ИТ-инфраструктуры.

Наличие нескольких ИТ-служб и отсутствие четкой координации между ними по применяемым технологиям и решениям,  неимение общей стратегии развития, приводило к огромным накладным расходам и вносило дезорганизацию в работу ИТ-инфраструктуры. В связи с этим, руководством компании было принято решение о создании единой ИТ-службы. Организационно - штатное деление внутри нее было осуществлено не по потребительскому, но по функциональному признаку – внедрение, эксплуатация, и др.

Вторая особенность проекта заключалась в привлечении заказчиком внешней компании, взявшей на себя управление проектом. Подобное обстоятельство не является необычным, но в рамках рассматриваемого случая,  этот факт вызвал серьезные осложнения.

 

Рассмотрим более подробно причины, которые стали предпосылками конфликтных ситуаций в данном проекте, а также методы их разрешения.

 

·                 Роль внешней компании, управляющей проектом, не была четко и однозначно определена [факторы от среды проекта]. Данный факт создал благоприятную почву для множества разногласий в части полномочий, ответственности и обязанностей участвующих сторон – внешней управляющей компании и исполнителя. В частности, внешняя управляющая компания практиковала чередование исполняемых ею ролей: постановщика задачи,  поставщика решения и приемщика результатов. При этом происходило нарушение фундаментального принципа ответственности в проекте, а именно: исполнителю со стороны внешней управляющей компании директивно навязывались метод и инструментарий решения некоторой задачи, при этом ответственность за сроки и результат полностью сохранялась за исполнителем.

Ситуация осложнялась стилем руководства в компании заказчика, при котором довести до понимания управленцев всю некорректность и риски существовавшего положения дел было чрезвычайно трудно. То есть руководство заказчика обладало односторонней картиной происходящего. Все это приводило к формированию неверной предметной области (scope) проекта и принятию заведомо неоптимальных решений, реализация которых была тяжеловесна, а использование – неудобно.

 

Разрешение конфликтной ситуации.

В сложившихся условиях со стороны исполнителя были выполнены следующие конструктивные действия, направленные на ликвидацию конфликтной ситуации:

-         протоколирование всех значимых встреч и принимаемых решений, что обеспечивало исполнителю юридическую защиту при неизбежных разборах,

-         установление прямого контакта с руководством заказчика, с целью доведения до него альтернативной точки зрения.

Действенным методом для снижения рисков, обусловленных неопределенностью статуса внешней управляющей компании, было разделение ответственности за результат реализованного решения между ней и исполнителем.

Последствия осуществленных действий стали явными при анализе причин неуспеха первого этапа проекта. Несмотря на неудовлетворительный для заказчика итог, была очевидна последовательная позиция исполнителя, вынужденного реализовывать проект в заведомо неэффективных условиях. В итоге второй этап проекта был стартован с пересмотренными полномочиями сторон в пользу исполнителя. При детальном рассмотрении выяснилось, что подобная ситуация стала возможной из-за того, что …

 

·                 … у заказчика на тот момент отсутствовал фактический консолидированный авторитетный постановщик задач [факторы от среды проекта]. Субъект, который в рамках реализуемого проекта, мог бы сформулировать необходимую предметную область и действительные ограничения проекта, исходя из реальных интересов и требований всех задействованных подразделений компании. Практика показала, что  уровень компетенции внешней управляющей компании не соответствовал запросам заказчика, ее авторитет и знание внутренней ситуации в компании оказались недостаточными для выявления лидера, выступающего в качестве постановщика задачи. С учетом всех особенностей рассматриваемого проекта очевидным становилось то, что роль постановщика задач будет возложена на руководителя департамента эксплуатации, фигуру, оптимально сочетающую в себе спектр необходимых личных и профессиональных качеств и максимальное знание внутренних бизнес-процессов компании.  Отсутствие такого лица выяснилось еще на начальной стадии формирования оргштатной структуры ИТ-службы заказчика, на тот момент служба эксплуатации не имела руководителя.

При этом, из-за специфик слияния нескольких ранее автономных ИТ-служб в единую структуру, сама служба эксплуатации оказалась «не защищенной» по самым критическим функциональным направлениям – специалисты, ранее разделенные «по системам» и выполнявшие полный цикл работ от внедрения до эксплуатации и поддержки, теперь осуществляли только внедрение тех же систем. Служба эксплуатации столкнулась с необходимостью срочного набора и обучения нового персонала. Вследствие рассмотренных обстоятельств реализация процесса внедрения не осуществлялась в полную силу ещё продолжительное время.

В отличие от первого фактора здесь исполнитель имел возможность влиять на ситуацию – внутри службы эксплуатации были выявлены постановщики задач и объединены в группу. Кроме того, со стороны исполнителя было затрачено достаточно времени и сил на взаимодействие со специалистами внешней управляющей компании с целью повышения их профессионального и предметного уровней.

 Следствием длительного пребывания ИТ-службы в стадии формирования стало то, что…

 

·                 … состав рабочей группы не был тщательно подобран, т.е. не включал всех заинтересованных, но при этом включал незаинтересованных (но принимающих решения) участников [факторы от среды проекта; от особенностей внедрения]. Отрицательным результатом непродуманного состава группы была чрезвычайно непродуктивная деятельность, сопровождаемая рисками принятия неоптимальных решений для конечных пользователей процесса и автоматизированной системы. Это непременно должно было повлечь за собой недовольство с их стороны полученными результатами. Методом воздействия на этот риск стало  выявление истинных заинтересованных участников рабочей группы и акцент на их мнении. Кроме того, было проведено обучение ключевых участников и пользователей системы автоматизации основам предметной области проекта.

 

К сожалению, приведенные выше факторы, а именно:

 

·    неопределенные роль и полномочия внешней управляющей компании;

·    отсутствие единого адекватного постановщика задач;

·    неоптимальный состав рабочей группы внедрения со стороны заказчика

привели к закономерным результатам - по окончании первого этапа выстраивания процесса управления инцидентами выяснилось неполное соответствие полученного результата реальным потребностям заказчика, и, в первую очередь,  подразделений службы эксплуатации.

После анализа ситуации с участием руководства ИТ-службы полномочия между сторонами (внешней управляющей компанией и исполнителем) были перераспределены (об этом говорилось выше), а затем окончательно был сформирован департамент эксплуатации. Между новым руководством департамента и специалистами исполнителя был достигнут оптимальный уровень взаимодействия и согласован порядок реагирования на возникающие затруднения (риски). 

Роль внешней управляющей компании была преобразована: теперь ее основными функциями стали координация взаимодействия участников проекта со стороны заказчика и оказание им консалтинговой помощи.

Во время периодических трехсторонних рабочих встреч анализировались трудности, возникающие в ходе проекта, которые трактовались как риски, производилась оценка влияния риска на ход проекта и разработка мер по его минимизации. В ходе подобных рабочих встреч не возникало конфликтных ситуаций - с согласия руководителей заказчика и исполнителя условия, зафиксированные в контрактных обязательствах, были скорректированы взаимовыгодным образом.

В результате всех действий, были нивелированы все 3 фактора.

 

Из не столь критичных моментов – причин конфликтных отношений для данного проекта хотелось бы отметить следующие:

 

·                  различия в процедурах управления проектом между внешней управляющей компанией и исполнителем [проектные факторы]. Различия заключались в неодинаковом понимании функциональных обязанностей участников команды проекта, порядка организации информационного обмена и прочее.

            Со стороны внешней управляющей компании, непосредственной причиной конфликта стало отсутствие ее должной активности и усилий по обеспечению работ, проводимых исполнителем на территории заказчика. Работы затруднялись или задерживались из-за недостаточной готовности технических средств и информированности сотрудников заказчика. В таких условиях исполнитель был вынужден применить проактивное управление сотрудниками заказчика, что вызвало сопротивление со стороны внешней управляющей компании. С появлением руководителя службы эксплуатации, который взял на себя эти функции, ситуация нормализовалась;

 

·                  межличностные конфликты [межличностные факторы], возникающие как внутри общей проектной команды, так и при взаимодействии исполнителей с сотрудниками заказчика. Это сильно затрудняло получение необходимой информации для реализации проекта и принятия оптимальных решений по проекту. Методом разрешения конфликтных отношений такого рода стало недопущение смешения рабочих и личных вопросов;  по возможности – замена исполнителей.