«Другие подходы к принятию управленческих решений»

Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. 

Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений: политического взаимодействия, коллективного обучения и корпоративной культуры. 

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается прежде всего как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. В рамках этой концепции основная задача контроллинга – интегрирующая: он должен обеспечить движение организации в направлении поставленных общих целей.

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любой организации в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива. Таким образом, четкой границы между принятием управленческого решения и его реализацией не существует: оба процесса взаимосвязаны, взаимообусловлены и протекают одновременно.

Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. Таким образом, «питательной почвой» для любого управленческого решения является корпоративная культура – совокупность общих для всех сотрудников убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры (1, с. 61):

–         поверхностный (корпоративная символика);

–         средний (убеждения, отношения, правила, нормы). Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии;

–         глубинный (ценности); глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий.

Концепция влияния корпоративной культуры на принятие управленческих решений представлена на рис. 2.

Для системы принятия управленческих решений в организации особенно важны следующие аспекты корпоративной культуры (6, с. 202):

–         индивидуализм и коллективизм;

–         отношение к риску;

–         целенаправленность;

–         степень координации;

–         поддержка менеджеров;

–         контроль;

–         самоотождествление со всей организацией или с группой внутри нее;

–         философия системы вознаграждения;

–         отношение к конфликтам и критике;

–         характер коммуникаций.

Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения – как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании. Психологический аспект принятия решений важен для разработки структуры контроллинговой отчетности, для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений, а также для разработки методов анализа этой информации (5, с. 306).

Согласно научным представлениям психологии процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии:

–         восприятие;

–         формирование концепции;

–         преобразование концепции.

На каждой из этих стадий возникают свои специфические проблемы. На стадии восприятия руководитель воспринимает поступающую из внешней и внутренней сред информацию как сигнал к действию (поскольку менеджер никогда не имеет полной и точной информации, он опирается на доступные сведения). Задача системы контроллинга на этой стадии – за чередой рутинных событий не оставить незамеченным самого важного, в противном .случае не будет осознана необходимость принятия управленческого решения. Кроме того, вследствие сложности среды и особенностей умственной деятельности человека возникает проблема информационного фильтра: человек воспринимает и запоминает только ту информацию, которая согласуется с- уже сформировавшимися у него убеждениями и отношениями, а сведения, противоречащие существующим убеждениям и отношениям, искажаются или забываются. Этот феномен часто называют «избирательным восприятием, искажением и запоминанием», и его нельзя не учитывать при подготовке контроллинговой отчетности. Руководитель как бы подгоняет ситуацию под то, что уже знакомо и понятно, поэтому контроллер должен привлечь внимание руководителя к особенным, необычным и нестандартным явлениям, происходящим во внешней и внутренней средах (9, с. 113).

На  стадии формирования концепции руководитель осуществляет; постановку задачи. При этом он либо выбирает уже готовый тип задачи   (концепцию) на основе своего собственного опыта и знаний   либо формирует новую концепцию («с нуля»). Обычно человек вследствие инертности мышления пытается в своем опыте и знаниях отыскать ситуацию, аналогичную сложившейся, отнести эту ситуацию уже известной группе, а дальше действовать по шаблону. Таким образом, постановка задачи часто сводится к классификации. Однако реальная ситуация может не соответствовать «удобной модели». Кроме того, если старые решения были неоптимальными, над руководителем будет довлеть груз прошлых ошибок. Поэтому контроллер на этой стадии может или подсказать возможно модель принятия решения, или сыграть роль «адвоката дьявола», чтобы испытать на прочность ту или иную модель.

На стадии преобразования концепции, т.е. привязки умозрительной модели к реальности и поиска выхода из сложившейся ситуации, контроллер играет роль помощника и советника руководителя Результаты этой стадии во многом определяются предыдущими шагами: подход к решению задачи зависит от постановки задачи, кроме того, важную роль играет влияние индивидуального стиля мышления руководителя (10, с. 93).

Люди вырабатывают готовые схемы принятия решений, используя доморощенные эвристические процедуры. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся эвристические процедуры и проблемы, возникающие в связи с их использованием.

Доступность. Люди сравнивают поступающую информацию с накопленным опытом. Обычно прежде всего вспоминаются события которые произошли недавно, или события, которые оставили яркий след в памяти, даже если они не являются типичными (например, при ежегодной аттестации сотрудников менеджер невольно придает большее значение их работе в последнем месяце). Люди часто идут по пути наименьшего сопротивления в процессе поиска информации и решений, поэтому могут пропустить ценную информацию или оптимальное решение. Важно, чтобы в процессе сбора й анализа информации контроллер старался проникнуть в глубь анализируемого явления.

Репрезентативность. Люди склонны оценивать вероятность события, проводя аналогии со своим предыдущим опытом, но этот опыт может быть нерепрезентативен ввиду малого размера выборки или того, что вероятность будущих событий никак не зависит от прошлых. Прежде чем делать выводы, необходимо убедиться, что накопленный массив данных репрезентативен.

Априорный выбор модели и «подстраивание» под модель. Принимая решение, люди исходят из некоего изначального представления о результате (иногда ошибочного) и в дальнейшем лишь корректируют это изначальное представление. Они стремятся найти подтверждение сформировавшимся взглядам (например, при определении уровня заработной платы работника ориентируются на то, сколько он получал раньше, хотя эта цифра может быть неадекватной пользе, которую способен принести этот работник). Контроллер должен уметь отбросить груз прошлых ошибок и увидеть специфические черты каждой задачи.

Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в работах Минцберга, Квинна и других ученых теория конфигураций и инкременталистский подход к принятию решений. Согласно такому «синтетическому» подходу принятие решений – это не одномоментное действие, а долгий процесс, осуществляемый шаг за шагом. В ходе его руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужные сведения, использует специально подготовленную и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления «критической массы» исходного материала принятие решения происходит скачкообразно: как переход из одного качественного состояния в другое (7, с. 82).

Инкременталистский подход к принятию решений помогает справиться с проблемами, вызванными особенностями человеческого мышления и памяти. Он поддерживает в организации атмосферу информационной открытости, позволяя заранее проинформировать сотрудников о том, какое решение планируется принять, и тем самым обеспечивая понимание и поддержку со стороны сотрудников, давая им возможность психологически подготовиться к грядущим изменениям. При помощи инкременталистского подхода руководитель создает себе резерв времени, «запараллеливая» процесс принятия решений и сами действия, благодаря чему отпадает необходимость в авральных работах. Кроме того, такой подход увеличивает гибкость организации: реакция начинается уже в момент поступления самых первых, неполных и неточных сведений («слабых сигналов»), но носит весьма общий характер, чтобы позднее ошибки можно было легко исправить.

В рамках инкременталистского подхода на разных стадиях принятия управленческих решений контроллинг выполняет следующие функции (2, с. 139):

–         накапливает исходную информацию, анализирует ее;

–         разрабатывает критерии принятия решений с учетом специфики сложившихся обстоятельств;

–         информирует работников о готовящемся решении и координирует деятельность различных подразделений по его реализации.

Сторонники данного подхода считают, что на процесс принятия решений влияют различные факторы, в сочетании образующие так называемые конфигурации. В зависимости от конфигурации факторов процесс принятия решений может быть:

–         систематическим;

–         формализованным («просчет вариантов»);

–         интуитивным озарением.

Процесс принятия решений может происходить как в индивидуальном, так и в коллективном сознании организации. Его двигателем могут стать: личность руководителя, организационная культура, внешняя среда.

Решения могут принимать форму: перспективных или формализованных планов; моделей поведения; политических интриг; выбора позиции на рынке. Все зависит от контекста конкретной ситуации. Причем сам этот контекст меняется по определенным законам в соответствии со сменой стадий жизненного цикла. Теория конфигураций утверждает, что верной может быть любая из рассмотренных теорий, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью различных факторов.

Таким образом, теория конфигураций не противоречит ни одной из представленных выше теорий: она рассматривает процесс принятия управленческих решений на новом качественном уровне, предлагая логику выбора той теории, которая способна адекватно описать принятие решения в конкретной ситуации. Поскольку теория конфигураций является синтезом всех описанных выше подходов и интегрирует их в единое целое, нам представляется, что при выработке критериев принятия решений в системе контроллинга целесообразно ориентироваться именно на теорию конфигураций.

Совокупность факторов, определяющих выбор модели принятия управленческих решений, можно разделить на три группы (рис. 3) (3, с. 217):

1)  внешняя среда;

2)  внутренняя среда и личностные особенности руководителя;

3)  особенности решаемой задачи.

Таким образом, мы имеем различные вариации описания процесса разработки управленческого решения и его принятия, но не имеем описания предмета теории принятия решения, которая обосновывает способы принятия оптимальных управленческих решений.