«Анализ практики разработки управленческих решений »

Крупные компании (металлургические, машиностроительные и др.) среди самых важных управленческих решений выделяют оптимизацию состава и организационных структур корпорации. Реструктуризация бизнеса должна обеспечить решение самых насущных задач его развития в текущем плане и на перспективу. В силу региональных и отраслевых особенностей, разных стадий жизненного цикла, технологических, структурных и других характеристик каждая компания определяет те программы преобразований, которые обеспечивают ее конкурентоспособность. 

На современном этапе развития отечественной промышленности можно выделить несколько основных направлений преобразования состава и структуры корпораций. 

Стратегия одних – разукрупнение компании путем формирования самостоятельных специализированных бизнес-единиц, т.е. создание холдинга в процессе реструктуризации производства. Главное преимущество таких структур – обеспечение качественного уровня управления и побуждение отдельных хозяйственных единиц действовать на основах современного рынка: выпускать продукцию не только для основного предприятия корпорации, но и для всех возможных потребителей, создавать конкурентную среду внутри компании, способствующую стремлению руководителей бизнес-единиц к постоянному повышению эффективности производства, качества и рентабельности продукции, обеспечению расширения производства за счет собственных средств. Такого рода меры осуществлены в ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», на примере которого в данном параграфе дипломной работы показаны разработка и реализация эффективного управленческого решения.

Следует отметить, что между дирекциями в корпоративных структурах, отвечающими за результаты по отдельным функциям управления, существует конкуренция, а не стремление к сотрудничеству. При этом конкуренция зачастую является тормозом для достижения целей. Кроме того, даже самое точное определение состава и задач вертикально структурированных подразделений не позволит обособленно оценить качество и результаты деятельности каждого из них из-за реально существующей взаимозависимости таких подразделений. Оценивая результаты работы каждой дирекции по показателям, характеризующим выполнение ею своих целей и задач, нельзя допустить, чтобы эффективность работы компании в целом стала второстепенным показателем.

На ММК при отсутствии пока всех необходимых вертикально структурированных функциональных дирекций уже обеспечено четкое разделение функций технического руководства (главного инженера) от управления производством. Кроме того, на главных специалистов ММК возложена ответственность за технологическое обеспечение производства. Например, главный прокатчик ответствен за технологическое обеспечение 12 основных и обслуживающих их цехов, в том числе обжимного, сортового и листопрокатных цехи. Главный металлург подобным образом отвечает за доменный, мартеновский и кислородно-конверторный цеха, а также за шесть цехов, обеспечивающих деятельность этих основных производств.

На ММК сформирован блок заместителя генерального директора по перспективному развитию и капитальному строительству, что соответствует второму признаку оптимальных организационных структур – выделению управления стратегическим планированием и развитием. Этому признаку соответствует и наличие у генерального директора ММК института советников по вопросам инвестиций, машиностроения, по связям с государственными органами и ведомствами, а также по организации совместной деятельности с предприятиями региона.

Функционирование центра АСУ с персоналом 542 человека, подчиненного непосредственно первому заместителю генерального директора ММК, свидетельствует о формировании третьего признака – современных информационных технологий.

ММК все больше внимания уделяет стратегии развития. Дирекция по перспективному развитию ММК состоит из двух дирекций: по строительству и по перспективному развитию и инвестиционным программам. Основными задачами дирекции являются разработка и реализация стратегии программ инвестиционной деятельности комбината на основе комплексного анализа инвестиционной деятельности, а также разработка инвестиционного бюджета комбината, подготовка соответствующих контрактов и кредитных соглашений.

Для реализации этих задач осуществляются следующие функции управления.

1. Определение инвестиционных целей и приоритетов в соответствии со стратегией развития ОАО «ММК», утвержденной советом директоров.

2. Разработка и формирование инвестиционной программы комбината и его подразделений на основе целей и приоритетов, определяемых органами управления Общества.

3. Определение текущих и перспективных инвестиционных возможностей комбината.

4. Организация и координация деятельности подразделений ОАО «ММК» по мониторинг инвестиционных программ.

5. Участие в разработке инвестиционного бюджета Общества.

6. Разработка предложений, участие в формировании, сопровождении и корректировке стратегического бизнес-плана Общества с учетом изменений внутренних и внешних факторов его деятельности.

7. Разработка среднесрочных и долгосрочных программ развития Общества, обеспечивающих реализацию стратегии, определенной советом директоров и учтенной в стратегическом бизнес-плане Общества.

8. Координация стратегических исследований, выполняемых подразделениями и службами комбината.

9. Подготовка исходных данных и проведение экспертизы (с привлечением необходимых специалистов и организаций) материалов по маркетингу, технологии, оборудованию, экономике для проведения анализа экономической эффективности использования инвестиционных ресурсов и финансово-экономической оценки проектов.

10. Анализ возможностей инвестиционных проектов и рассмотрение альтернативных вариантов для представления органам управления Общества наиболее приемлемых проектов.

11. Разработка инвестиционных предложений, технико-экономических обоснований (ТЭО) и бизнес-планов для инвестиционных проектов, программ и стратегического бизнес-плана ОАО «ММК».

12. Организация разработки предварительных и подробных ТЭО инвестиционных проектов и их экспертиза.

13. Разработка и проведение экспертиз бизнес-планов и коммерческих контрактов инвестиционных проектов в соответствии с требованиями кредитных организаций.

14. Организация проведения тендеров и торгов, осуществляемых при разработке и исполнении инвестиционных программ Общества.

15. Разработка схем финансирования проектов инвестиционной программы Общества.

16. Обеспечение привлечения заемных финансовых ресурсов, необходимых для осуществления инвестиционной программы Общества.

17. Организация взаимодействия с банками и другими структурами по финансированию проектов инвестиционной программы Общества.

18. Организация и сопровождение деятельности советников, консультантов, аудиторских и консалтинговых фирм, привлекаемых для разработки и осуществления проектов планов и программ Общества, заключение контрактов с ними и контроль исполнения этих контрактов.

19. Сбор, анализ и подготовка документов и материалов по запросам потенциальных инвесторов совместно с подразделениями Общества.

20. Подготовка совместно с правовым управлением ОАО «ММК» контрактов, кредитных соглашений и других документов по проектам инвестиционной программы и стратегического бизнес-плана Общества.

21. Участие и проведение переговоров с потенциальными поставщиками технологий, оборудования и документации по предлагаемым схемам сотрудничества Общества с российскими и иностранными инвесторами.

22. Подготовка аналитических и информационных материалов для рассмотрения на заседаниях органов управления Обществом, а также по личному поручению руководства комбината.

Дирекции несут ответственность за инвестиционное обеспечение эффективного развития Общества и исполнение его бюджета по своим функциональным направлениям.

Анализ содержания деятельности и структуры дирекции по перспективному развитию показывает наличие четкой технологии принятия решений данной дирекцией. Отдел перспективного развития предлагает инвестиционный проект, который оценивается отделом инвестиционных проектов на основе анализа, проведенного отделом финансово-экономического анализа и долгосрочного планирования. Последний получает необходимую информацию от информационно-аналитического отдела стратегического развития. Контроль за реализацией проектов осуществляется управлением целевого планирования и системного анализа.

В структурах ОАО ММК реализовано требование жесткого контроля за целевым использованием инвестиций.

Наличие в структурах ОАО ММК подразделений по стратегическому планированию и инвестиционной деятельности, а также освобождение главного инженера (технического директора) от функций управления производством, на наш взгляд, свидетельствует о снижении роли и возможностей отраслевых научно-исследовательских организаций и призвано компенсировать руководству предприятия отсутствие серьезных исследований в области технического и организационного развития.

Вместе с тем необходимо обратить внимание специалистов, которые будут проектировать организационные структуры управления, на неправомерность смешения функций стратегического планирования, реализуемых дирекцией по стратегическому планированию, с привычными для отечественных предприятий функциями долгосрочного планирования, выполняемых планово-экономическими службами.

При наличии в составе корпорации предприятия, доминирующего по своим ресурсным возможностям, применяется система корпоративного управления «Компания – головное предприятие».

Такую систему развивает Магнитогорский металлургический комбинат.

Выбор системы корпоративного управления определяется наличием следующих основных условий (признаков).

1. Стратегия развития компании определяется ресурсами головного предприятия.

2. Компания и головное предприятие имеют единый аппарат управления. При этом на уровне дочерних хозяйственных обществ подразделения по отдельным функциям создаются только при достаточности информационного обеспечения.

3. Головному предприятию компании по решению собраний акционеров дочерних обществ переданы полномочия исполнительных органов дочерних обществ, т.е. головное предприятие является управляющей организацией дочерних хозяйственных обществ компании.

Для того чтобы система управления обеспечила необходимый результат, следует делегировать генеральному директору полномочия собственника на срок не менее пяти лет, так как проведенный анализ показал, что для достижения стратегических целей нужен период такой продолжительности. Эти полномочия должны быть определены в контракте, заключаемом собственниками с генеральным директором, который нельзя расторгнуть ранее пяти лет. Таким полномочиям должен соответствовать и уровень ответственности генерального директора, тоже регламентируемый контрактом в виде показателей, невыполнение которых может служить основанием для расторжения контракта.

Контракт обязательно должен предусматривать опцион на акции компании как инструмент мотивации повышения рыночной стоимости компании.

Генеральный директор должен делегировать возложенную на него ответственность руководителям дирекций и бизнес-единиц. Эта задача может решаться передачей головному предприятию полномочий исполнительных органов дочерних акционерных обществ. В этом случае директорами дочерних обществ являются должностные лица головного предприятия. Руководители дирекций должны являться членами правления компании, что позволит заключать с ними контракты, повышающие их полномочия и ответственность. На основе приведенного выше анализа для системы управления «компания – головное предприятие» была предложена организационная структура управления, основанная на требованиях адаптивности. Именно поэтому организационная структура предусматривала две основные части. Одна часть – дирекции, ответственные за стратегическое развитие и конкурентоспособность компании, возглавляемые соответствующими, директорами и подчиненные через заместителей генерального директора – членов правления компании, генеральному директору. Другая часть – дирекции, отвечающие за текущую производственную деятельность. Они также подчинены через заместителей генерального директора первому заместителю генерального директора – члену правления компании.

В блоке стратегического развития предусмотрены следующие дирекции:

−      дирекция по стратегическому планированию, на руководителя которой возложены функции организатора разработки и выполнения стратегических программ, позволяющих обеспечить взаимодействие всех дирекций по горизонтали на основании реализации принципов матричных структур управления;

−      дирекция по внешним инвестициям;

−      заместитель генерального директора по техническому развитию – главный инженер с соответствующей дирекцией и подчиненным ему научно-отраслевым центром, которые несут ответственность за реализацию программ развития технологии, нормирование ресурсов, методологию обеспечения производства и повышение качества продукции, оптимизацию технологической информации и т.п.

В этот блок входят также подчиненные заместителю генерального директора по персоналу, социальному развитию и связям с общественностью три соответствующие дирекции. Наличие их в блоке стратегического развития объясняется значением интеллектуально-профессионального ресурса для конкурентоспособности компании.

К блоку стратегического развития в оргструктуре отнесены дирекции по сбыту, снабжению и внешнеэкономической деятельности, подчиненные заместителю генерального директора по коммерческой и внешнеэкономической деятельности и ответственные за своевременное выявление и реагирование на требования рынка в условиях его неопределенности.

Находящиеся в указанном блоке дирекции по экономике и финансам, главная бухгалтерия, департамент управленческого учета и дирекция информационных технологий подчинены заместителю генерального директора по экономике и финансам. Мы рассматриваем такое подчинение как условие максимального взаимодействия разработчиков информационных систем со специалистами, ответственными за функцию контроллинга. Руководитель, которому подчинены эти дирекции, ответствен за создание информационного ресурса, включающего в себя выбор информационной модели, технологии и программного продукта (ERP-системы).

В блок первого заместителя генерального директора, персонально отвечающего за производство и обеспечивающего возможность генеральному директору контролировать производство с минимальными затратами времени за счет концентрации и своевременности получения информации, входят дирекция по производству, дирекция по сырьевой базе, дирекция по строительству и ремонту, дочерние общества. Генеральный директор дочернего общества является должностным лицом – заместителем генерального директора компании. При этом он несет полную ответственность за результаты производственной деятельности дочернего общества, получая от соответствующих дирекций блока стратегического развития методологическую основу и регламенты по всем основным функциям управления: производству, ремонту и капитальному строительств;, организации и оплате труда, кадровой политике и др.

При построении организационной структуры был соблюден принцип разделения управления функцией как центром ответственности от управления видом деятельности как центром затрат или центром прибыли. В частности, решение по организационной структуре ремонтного обслуживания и строительства как функций и как видов деятельности предусматривает подчинение заместителю главного инженера функциональных управлений капитального строительства, главного энергетика и главного механика, притом что ремонтные подразделения и строительные организации (как виды деятельности) подчинены заместителю генерального директора по строительству и ремонту.

Рассмотрение примера разработки и осуществления эффективного управленческого решения по проектированию оргструктуры ОАО «ММК» позволяет сделать следующие выводы.

Оптимальное управленческое решение может быть принято только в такой информационной системе, которая является репрезентативной и обеспечивает менеджера необходимыми исходными данными.

Каждое ответственное решение, определяющее конкурентоспособность корпорации (реструктуризация бизнеса, перестройка организационной структуры), должно учитывать как тактические, текущие, так и стратегические последствия его реализации. Следовательно, такое решение должно приниматься только на основе прогнозного исследования и оформляться в виде бизнес-плана или проекта.

Проект (бизнес-план) по реализации ответственного решения, связанного с развитием корпоративного бизнеса, должен проходить независимую экспертную оценку специалистов со стороны или разрабатываться специальными консалтинговыми фирмами, имеющими в данной области признанный авторитет.

В связи с большой степенью неопределенности отечественного рынка ответственное управленческое решение, как правило, должно носить, с одной стороны, оригинальный характер, а с другой – в полной мере учитывать реальные особенности и управленческие ресурсы конкретной корпорации. В наибольшей мере должны быть учтены особенности рынка продукции, производимой корпорацией, и перспективы изменения ее места на этом рынке.

Оптимальное управленческое решение должно быть всесторонне обоснованным.

Оптимизация управленческих решений требует максимального соответствия организационной структуры корпорации признакам «адаптивности» и в первую очередь усиления стратегического планирования. Определение общественной миссии организации, хорошо налаженное и постоянно совершенствуемое стратегическое планирование, эффективная и систематически возрастающая отдача от деятельности службы контроллинга предприятия могут и призваны служить прочным фундаментом для оптимальных управленческих решений, обеспечивающих долговременную конкурентоспособность корпорации.

Адаптивной оргструктуре корпорации должны соответствовать адаптивный менеджмент, базирующийся на современных информационных технологиях и быть способны обеспечить как своевременное упреждение угроз, так и полную реализацию ресурсов развития. Адаптивность оргструктуры и менеджмента – вот условия устойчивости корпоративных организаций при больших внешних и внутренних рисках.

Основные принципы адаптивного менеджмента полностью приемлемы не только для крупных экономических организаций, но также и для среднего и малого бизнеса с учетом их особенностей.

Вместе с тем некоторые подходы к адаптивному управлению могут подвергнуться известной коррекции. При внедрении современных корпоративных систем управления на долю топ-менеджера будет приходиться прежде всего определение и корректировка стратегической линии развития бизнеса, решение кардинальных, жизненно важных вопросов его существования. Но даже самые лучшие идеи не будут реализованы (по крайней мере полностью), если лидеру не будет энергично и творчески помогать управленческая команда, в которой менеджеры функционируют как единая система, обеспечивающая воплощение (в жизнь намеченных планов и программ, в том числе и перспективных. Без такой команды лидер не сможет максимально использовать весь потенциал адаптивной корпорации.

Адаптивный менеджмент должен использовать все достижения управленческой науки и практики: новейшую информатику, инжиниринг, реинжиниринг, реструктуризацию, моделирование бизнеса и др. Быстрота и качество управленческих решений – вот основные условия выживаемости корпорации в современных условиях. Только те компании окажутся способными реорганизовать систему управления, структуру бизнеса, адекватно реагировать на изменения, кто будет в состоянии эффективно прогнозировать условия и запросы рынка, глобальные его изменения, а следовательно, действовать в конкурентной борьбе со значительным опережением. Будущее – за адаптивным управлением.