«Лекции по этике»

Глава 3. Этика взаимоотношений в служебном коллективе

 

          1.Служебный коллектив: социально - психологические особенности

Понятие служебного коллектива

 Служебный коллектив – это специально сформированное объединение людей, в котором каждый из его членов связан едиными и общезначимыми целями либо интересами, с четко обозначенными функциональными обязанностями и которое реализует свои полномочия в процессе повседневной совместной деятельности при научно разработанном ресурсном обеспечении.

В рамках анализа содержания отношений между членами служебного коллектива можно выделить следующие сферы отношений: профессиональную, ценностно-мировоззренческую и сферу межличностных отношений.

Профессиональная сфера охватывает отношения, складываю­щиеся в процессе решения производственных задач: субордина­ционные отношения между руководителями и подчиненными; отношения, связанные с координацией совместной деятельно­сти; отношения в системе «человек — компьютер».

Ценностно-мировоззренческая сфера связана:

• с взаимоотношениями между личными и корпоративны­ми ценностями;

• нравственными установками, преобладающими в конкретной социальной группе. 

Это соотношение может варьироваться от полной поддержки до глубокого несогласия и конфронтации.

Сфера межличностных отношений связана с реализацией потребности в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, степенью удовлетворенности своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом.

Профессиональная зрелость служебного коллектива

Важная качественная характеристика служебного коллектива - профессиональная зрелость. Она характеризуется прочными связями между ее членами, возникающими на основе общих ценностных ориентаций, позитивно окрашенных неформальных отношений. Личные разногласия быстро устраняются, дисциплина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.     

Руководителей-практиков не может не волновать вопрос о том, как измерить степень зрелости того или иного служебного коллектива.

Факторы, определяющие степень зрелости служебного коллектива, ее способность продуктивно функционировать, можно условно объединить в следующие группы: 

1) технологические факторы, включая особенности совместного использования орудий и предметов труда, например, пере­довых технологий, персональных компьютеров и т. д.; 

2) экономические факторы, т. е. формы оплаты труда, осо­бенности формы собственности и т. д.;

3) организационные факторы и, прежде всего, используемые отношения в системе «руководитель — подчиненный»;

4) ценностно-мировоззренческая и психологическая совмес­тимость работников.

Специалисты в области управления выделяют целый ряд ограничений, чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива:

1. Непригодность руководителя — его неспособность по сво­им личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток — несбалансированность функций работников, неадекватное соче­тание профессиональных и человеческих качеств. Авторы пред­лагают довольно интересное распределение служебных ролей, соглас­но которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняю­щие роль «сдерживающего фактора» и несколько «исполнителей». Комбинация ролей зависит от специфики, коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечисленных ролей.

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам команды, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профессионализма.

6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудно выполнимо, так как требуется особая подготовка персонала и руководителя.

 8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.      

Иной перечень личностных качеств хорошего работника предложил профессор Токийского университета К. Исикава. В их число он включил устремленность к сотрудничеству, чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья общительность, дух соперничества, удовлетворенность трудом.   

9 и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами.

Структура служебного коллектива

Структура коллектива, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельности и общения, исследуется на двух уровнях: формальном и неформальном. Если формальная структура связана  с должностным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива.

Становление неформальной структуры определяется наличием как объективных, так и субъективных факторов. К объективным можно отнести обусловленную характером работы возможность контактов между членами группы, а также оптимальный по количеству, половозрастной структуре и т.д. состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межличностном общении.               

Субъективные факторы, в свою очередь, зависят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников. Умение руководства сплачивать коллектив, психологическая совместимость, удовлетворенность подчиненных условиями труда, своим статусом и профессиональной ролью, сказываются на образующихся стихийно дружеских связях, взаимных симпатиях и антипатиях.

Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности: адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами рабочей группы. Без нее невозможны включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности. Следовательно, вновь назначенному руководителю важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его лидеров. Тем более ему не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуникацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентаций и установок членов ра­бочей группы. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники, в разумных пре­делах, имели возможность общаться друг с другом и вме­сте с тем в корне пресекать обсуждение    подробностей личной жизни коллег в их отсутствие, сплетни и доносы.

Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трех уровнях: 1) эмоциональном – способность сопереживания, или эмпатии; 2) ценностно-мировоззренческом – способность стать на точку зрения другого человека; 3) поведенческом - воспроизводство образцов поведения. В основе идентификации ле­жат механизмы подражания, сличения и увлечения. Обязанность руководителя - по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т. е. чтобы новички под­ражали профессионально и нравственно зрелым сотрудникам.

Успешная реализация процесса интеграции приводит к превращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индиви­дуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют рабочей группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности, творческого потенциала каждой личности.

Морально-психологический климат в коллективе

Очень важную роль в процессе трудовой деятельности играет морально-психологический климат, сложившийся в конкретной рабочей группе.    

Выделяют несколько стадий развития коллектива, в процессе которого складывается определенный морально-психологический климат.

На первой стадии преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, «притирка» заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов.

Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную, либо конформистскую направленность. В случае позитивной направленности рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникаю­щие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески.

В случае негативной направленности большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различны­ми группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производ­ственные проблемы как бы отходят на второй план.

Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью работников в резуль­татах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, лич­ные проблемы и т. д.

Итак, эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависят от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обу­словлен качественным составом персонала и особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненными.

Существуют три варианта отношения личности к нравствен­ным требованиям коллектива.

Во-первых, человек добровольно и охотно выполняет эти требования, когда считает их справедли­выми, обоснованными, не противоречащими его как служебным, так и личным взглядам, его потребностям и интересам, не ущем­ляющими их. 

Во-вторых, работник выполняет требования кол­лектива, опасаясь моральных санкций (осуждения общественным мнением, падения его авторитета), не желая быть «белой воро­ной», в силу конформизма, хотя и не считает эти требования справедливыми.

В-третьих, сотрудник не подчиняется требовани­ям коллектива, открыто противостоит ему, даже предвидя нега­тивные  моральные  или  административные  последствия  такого противостояния, неизбежность испортить отношения с начальни­ком и коллегами и, возможно, уйти  из коллектива.  Последний вариант может быть следствием ситуации, когда сотрудник,  по существу вступая в конфликт с коллективом, общественным мне­нием, не хочет вступать в конфликт со своей совестью, принци­пиальностью, личным достоинством, если считает себя правым. Надо в этой связи сказать, что в последние годы этическая наука отказалась от догматического суждения, будто коллектив всегда прав. Она допускает и осуждает негативные проявления коллек­тивизма, которые правильнее было бы назвать стадностью, амо­ральностью коллектива (речь идет, разумеется, о коллективе, под­вергшемся нравственной деформации).

Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются коллективы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками:  в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц раз­ного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе ин­дивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.  

Социально-психологические аспекты формирования уставных взаимоотношений

В коллективе сотрудников УИС взаимоотношения регулируются воинскими уставами, законами, приказами, директивами и нормами морали. Уставные взаимоотношения - это объективно существующие условия жизнедеятельности коллектива, отношения, складывающиеся в процессе выполнения учебных, служебных, общественных и боевых задач, требующие от каждого сотрудника сообразовывать свои действия и поступки с действиями других в интересах успешного их выполнения. Уставы с исчерпывающей полнотой определяют сущность взаимоотношений между старшими и младшими по званию, которые базируются на взаимном уважении и доброжелательности, требовательности и заботе, помощи и личном участии.

Уставные взаимоотношения существенно влияют на стиль руководства и социально-психологический климат, традиции и дисциплину, на отношения сотрудников к службе в уголовно-исполнительной системе. Они определяют в известной мере уровень развития коллектива и его сплоченность, являются показателями положительного морально-психологического климата в служебном коллективе. Строгое соблюдение уставных отношений характеризует высокую нравственную культуру коллектива, а также содействует повышению уровня дисциплинированности сотрудников.

Уставные требования предусматривают:

1)                хорошее  социально-психологическое  и  физическое  состояние
членов коллектива;

2)          разумно-целесообразное руководство и контроль;

3)                высокий уровень профессиональной подготовки руководителей;

4)          чувство групповой сплоченности и взаимоподдержки;

5)                доброжелательное отношение руководства к подчиненным;

6)          публичное    одобрение    успешно    выполненных    учебных    и
служебных задач, добросовестного выполнения обязанностей;

7)          открытое обсуждение решений;

8)                отсутствие слухов;

9)          помощь со стороны неформальных лидеров;

10)           частичное делегирование властных полномочий сверху вниз;

11)           практическое      включение      в      руководство      коллективом
неформальных лидеров.

Под воздействием уставного порядка происходит образование нравственных привычек, развитие профессионально значимых качеств, развитие и формирование волевой сферы. Соблюдение уставных требований воспитывает у сотрудников способность управлять своими действиями и поступками, закаляет волю, формирует чувство долга и ответственности перед коллективом, оказывает влияние на образ мыслей. Усваивая эти требования и руководствуясь ими в своей практической деятельности, сотрудник убеждается в их целесообразности и необходимости, становится более восприимчивым к воспитательным воздействиям, заложенным в самой системе уставного порядка.

Уставные взаимоотношения способствуют также и эстетическому воспитанию. Строгая определенность взаимоотношений, четкий строй, соблюдение формы одежды, различные воинские ритуалы - все это воспитывает понимание красоты и обеспечивает положительное отношение к службе в УИС.

Уставные взаимоотношения между сотрудниками складываются под влиянием множества обстоятельств и условий. Из-за различий в жизненном опыте, вкусах и наклонностях нередко возникают несовпадения мнений, могут появляться противоречия и конфликтные ситуации. Несмотря на строгую регламентацию поведения воинскими уставами и другими руководящими документами, во многих случаях сотрудники имеют определенную свободу в выборе способа действий.

Анализ случаев неуставных взаимоотношений в некоторых подразделениях показывает, что большая часть из них отражает стремление получить привилегии за счет коллег, занимающих более низкое положение в неформальной иерархии, низкий социальный статус в группе. Объектами постоянных психологических и физических воздействий становятся сотрудники с недостаточно развитыми коммуникативными навыками, низким уровнем адаптивных способностей, низким уровнем интеллекта, «отверженные», исполняющие роль «козла отпущения» в коллективе.

Неуставные взаимоотношения получают распространение и там, где длительно не применяются меры пресечения и искоренения негативных явлений на начальных стадиях их проявлений. Среди факторов, обуславливающих неуставные взаимоотношения, наибольший удельный вес имеют:

-     нарушения уставной жизни и деятельности;

-     недостаточное развитие гласности и возможности высказать свое
мнение;

-     формализм в отношениях командиров с подчиненными;

-     недостаточно   развитые   личностные   нравственные   качества руководителя, отсутствие примера в соблюдении уставных норм поведения, допущение нарушений дисциплинарной практики, применение неуставных форм наказания;

-     отсутствие четкой координации деятельности руководства, их
слабая психолого-педагогическая подготовка, что не позволяет создавать эффективные механизмы положительного разрешения конфликтных ситуаций;

-     недостатки    в    профессионально-психологическом    отборе    и подборе сотрудников.

Социальная опасность неуставных взаимоотношений в том, что они, становясь негативной традицией в коллективе, уничтожают основы товарищества, ведут к преобладанию силовых методов, снижению дисциплины, сокрытию преступлений и происшествий.

В процессе совершенствования уставных взаимоотношений особое внимание уделяется: достижению в кратчайшие сроки высокого качества внутриколлективных связей, обоснованности всех воспитательных воздействий, укреплению дисциплины, побуждению к образцовому выполнению своих обязанностей, обеспечению личной примерности во взаимоотношениях, повышению психолого-педагогических знаний.

Проблема формирования и укрепления уставных взаимоотношений среди сотрудников УИС является чрезвычайно важной. Этот процесс требует изменения некоторых черт характера, привычек, принципов, необходим пересмотр отношения к окружающему, более спокойная, вдумчивая оценка людей. Большое внимание этой задаче уделяется в специальной литературе, в связи с этим существует множество различных рекомендаций оптимизации отношений, разрешения и предупреждения конфликтных ситуаций.

Поскольку процесс формирования уставных взаимоотношений среди сотрудников характеризуется большой динамичностью, то необходимым условием правильного управленческого решения являются полнота, надежность и своевременность информации о развитии отношений в коллективе. Источниками информации являются анализ реальных действий сотрудников, их поведения в различных ситуациях, общественное мнение, субъективные оценки и самооценки сотрудников.

Эффективная работа по формированию уставных взаимоотношений невозможна без глубокого анализа социально-психологических явлений, учета общих тенденций в динамике взаимоотношений и тех особенностей, которые имеются в каждом подразделении.

Знание признаков взаимоотношений, методов изучения (наблюдение, проведение направленных опросов, индивидуальных бесед, сбор независимых характеристик, составление социограмм взаимоотношений и др.) и постоянное накопление информации служат предпосылкой реальной оценки взаимоотношений с точки зрения соответствия их уставам. Важную роль здесь играют следующие критерии:

-     нравственное воздействие на коллектив и личность сотрудника, формирование социально ценностных ориентаций и привычек уставного поведения;

-     адаптация сотрудников  и  психологическое  сопровождение  в первый   год   службы,   оказание   социально-психологической помощи в период адаптации к новым условиям службы;

-     стиль межличностного общения сотрудников;

-     психологическая    совместимость    сотрудников    и    создание оптимальных условий для взаимопонимания, взаимопомощи и срабатываемости коллектива в процессе выполнения служебных задач;

-     групповая   сплоченность,    наличие   дружеских    микрогрупп, лидера и его взаимодействия с коллективом;

-     межгрупповые взаимоотношения;

-     взаимоотношения между начальником и подчиненными;

-     отношения младших командиров к подчиненным, формирование
правильного представления о субординации и дружбе;

-     развитие исполнительности и инициативности;

-     знание законов, уставов и умение их выполнять;

-     сознательность, бдительность и ответственность сотрудников;

-     эффективность решения служебных задач;

-     четкость и организованность службы, быта сотрудников;

-     требовательность и личная примерность командиров и актива,
нетерпимость к нарушениям дисциплины и уставного порядка;

-     эффективность  методов  убеждения,   поощрения,   упражнения, принуждения   и   т.д.,   количество   и   характер   поощрений   и взысканий и др.

Неправильная оценка взаимоотношений может стать причиной дезинформации вышестоящих руководителей и отрицательно сказаться на процессе формирования уставных взаимоотношений среди сотрудников. Необходимо постоянно налаживать поток информации, распределяющийся между всеми уровнями руководителей, чтобы была возможность своевременной корректировки формирующих воздействий, создания обоснованных управленческих решений, выбора наилучших форм,     методов    рационального    использования    сил     и    средств, концентрации воспитательных воздействий на «болевые точки».

Формирование уставных взаимоотношений и сплоченности среди сотрудников начинается с психологического сопровождения, а именно:

- оценки  адаптации  сотрудников  к служебной  деятельности,
жизни в коллективе - чем выше адаптивные способности сотрудников, интерес к избранной специальности, тем осознанней они понимают значение, воспринимают требования уставов и командиров;

- стиля    общения    -    чем    выше    коммуникативные    качества сотрудника, доброжелательность, тем более здоровый социально-психологический климат в коллективе;

- психологической совместимости и элементов групповой
сплоченности - совместимость вытекает из общности целевых установок сотрудников, отношения к службе, межличностных предпочтений, доверия друг к другу, чувства коллективизма, симпатий, внимания и поддержки.

Существует много объективных и субъективных социально-психологических условий для успешного формирования и совершенствования уставных взаимоотношений в коллективе. И главным критерием здесь является сплоченность коллектива, нравственная атмосфера в нем.

2. Руководитель как организатор нравственных отношений в служебном коллективе.

Нравственные отношения в коллективе весьма редко склады­ваются благоприятно для дела и морального здоровья общающих­ся сотрудников сами по себе. Они могут стать таковыми, как правило, в результате управления их становлением, упрочением и развитием.

Нравственные   отношения   складываются   в   известной   мере спонтанно, стихийно. Входя в служебный коллектив, привлекаясь к различным видам деятельности, вступая в контакт с сотрудни­ками, человек вовлекается и в определенные нравственные отно­шения, которые зависят от содержания и характера выполнения задач, моральных качеств и служебного положения общающихся, от зрелости и традиций коллектива, его авторитета, позиции pyководителя и т.д.  Однако объективный характер нравственных отношений отнюдь не означает, что их не надо регулировать, что ими нельзя управлять. Так, необъективность, предвзятость оценок поведения отдельных сотрудников, конфликтная ситуация в коллективе, нервозная атмосфера, чувство неуверенности, круго­вая   порука,   нездоровые   обычаи,   противоречия   между  официальным и неофициальным общественным мнением серьезно усложняют выполнение служебных задач и могут привести их к срыву. Поэтому нравственные отношения нуждаются в управле­нии, регулировании, корректировке.

Управляющее воздействие на нравственные отношения могут оказывать руководитель, неофициальный лидер, штатные аппара­ты воспитания, общественные формирования, преследующие цель привести нравственные отношения в такое состояние, которое способствовало бы выполнению служебных задач, нравствен­ному становлению личности, сплоченности коллектива на здоро­вых нравственных основах. Исходя из главного содержания нрав­ственных отношений, основным назначением управляющего воздействия является упорядочение интересов личности, коллектива, общества, подчинение поведения личности моральным требова­ниям коллектива, не противоречащим моральным нормам обще­ства.

Ключевой фигурой в этом процессе является руководитель служебного коллектива, поскольку отношения в коллективе со­трудников уголовно-исполнительной системы строятся на основе строгой  субординации,  и роль начальника  в формировании  и укреплении нравственного климата здесь приобретает особое зна­чение. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что вмешивается (и не вмешивается), в существенной степени зависит нравственный климат коллектива, его профессионально-нравственный потенциал.

Стили руководства

Социально-психологический портрет руководителя традиционно представлен из таких качеств, как умение разбираться в людях, общительность, способность привлекать к себе людей, умение считаться с их мнением – словом, качеств, свидетельствующих об уровне организаторского таланта. Особое место в шкале черт занимают энергичность и работоспособность. Общественная сторона активной жизненной позиции выражается в так называемой социальной энергичности, свойстве, которое означает способность личности «заражать» своей энергией других людей, активизировать их, находить практическое применение каждому человеку в зависимости от индивидуально-психологических особенностей. При этом чрезвычайное значение приобретает психологический такт как способность установить меру воздействия, способы влияния и контакта с другими людьми.

В науке долгое время главенствовал принцип поиска идеального типа руководителя. В этом случае исходили из того, что имеется какой-то достаточно четко определенный набор качеств, сочетание которых обеспечивает эффективное руководство. Развитие исследований в этой области показало, однако, что, во-первых, разные виды руководящей деятельности требуют разных качеств и, во-вторых, одни и те же функции разные руководители могут выполнять по-разному, при этом каждый из них добивается высокой эффективности. И сегодня более актуальны поиски отдельных социально-психологических черт руководителя, а не их сочетания.

Наличие у человека тех или иных важнейших качеств личности далеко не всегда превращает его в эффективного руководителя, блестяще справляясь с одними ситуациями, он оказывается беспомощным в других. Отсюда пришли к необходимости выделения нескольких стилей руководства.

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характери­стики, сохраняющиеся в различных ситуациях.             

Обычно выделяют три стиля руководства — авторитарный (властно-командный), демократический и свободный (либераль­ный).

Авторитарный руководитель принимает решения единолично и жестко определяет действия подчиненных, не давая им воз­можности проявить инициативу. Такому руководителю присуща переоценка собственной личности и недооценка деловых и чело­веческих качеств подчиненных. Он обычно отождествляет себя и руководимый им коллектив, нередко «горит» на работе, не мыс­лит себя без нее, забывает о личной жизни, работает не щадя сил, но и не думая о подчиненных. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Авторитарный руководитель чаще всего ориентирован на достижение служебных целей любой ценой, не считаясь с издержками, в том числе и человеческими. При таком руководителе люди чувствуют себя, как «на вулкане», в состоянии чрезвычайной ситуации, давящей атмосферы. Их без необходимости дергают и нервируют, заставляют работать на из­нос, причем используя их труд и возможности весьма нерационально.

Испове­дующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безус­ловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. От­сюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи.

Очевидно, что в экстремальных условиях, с которыми сопря­жена   правоохранительная   деятельность,   напряженный   режим работы, жесткость указаний руководителя неизбежны, но это не значит, что вся повседневная будничная работа должна превращаться в штурмовщину.

Автократа не следует смешивать с твердым руководителем, который умеет целеустремленно преодолевать препятствия и при этом может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самонадеянным. Такой руководитель, отдавая распоряжение, не лишает подчиненного выбора пути его исполнения. Эти отношения начальника и подчиненного можно выразить словами известного русского генерала Скобелева: получив приказ, не смей размышлять, и в то же время, получив приказ, не смей не размышлять.

Демократический стиль руководства предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и характеру работы, решение служебных вопросов при их непосредственном участии или, по меньшей мере, при предварительном обсуждении с ними, создание руководителем необходимых условий для работы подчиненных, справедливую оценку их усилий, уважительное отношение к людям и заботу об их потребностях. Такие действия руководителя не только не подрыва­ют принципа единоначалия и не создают анархию, но и укрепляют реальную власть и авторитет руководителя, благоприятствуют созданию деловой обстановки в коллективе. При этом стиле руководства не обойтись без знания того, чем живут подчиненные, каковы их интересы. В этом случае в порядке вещей – регулярные обсуждения рабочих проблем, учет умений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия.   

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, до6рожелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие твор­ческих возможностей которого и приводит, в конечном счете, к  высоким производственным показателям.

Либеральный стиль руководства нередко рассматривают как, безусловно, неэффективный, когда руководитель «ослабляет вож­жи», пускает дело на самотек. Но в некоторых малых служебных группах (например, в коллективах кафедр учебных заведений), где не требуется внешнее принуждение и направление деятельно­сти, он незаменим. Такой стиль руководства предполагает повы­шенную  тактичность   в  обращении  с   сотрудниками,   создание благоприятных условий для развития их творческих способно­стей, минимальное вмешательство в процесс их работы, уважение мнения подчиненных, поощрение деловых дискуссий и т.п. Либеральный стиль руководства, называемый также попустительским, по сути, означает предос­тавление возможности делам идти своим че­редом, самотеком. Уклонение руководителей от принятия стра­тегически важных решений сопровождается при этом отсутстви­ем четкости в распределении заданий, прав и обязанностей со­трудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности. Руководитель в этом случая равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес, хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников.

Психологические исследования подводят к выводу, что стиль руководства должен складываться из разнообразных способов и форм воздействия на людей, как будто бы исключающих друг друга: мягкости и твердости, единоначалия и широкой коллегиальности, умения требовать и выполнять требования подчиненных, контролировать и доверять, быть официальным и в то же время по-товарищески близким с людьми, приказывать и просить, убеждать и внушать, улыбаться и сердиться.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, ко­торые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбо­ра методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчинен­ными, который и называют стилем руководства.

Конечно же, по общим соображениям, наиболее привлекательным должен представляться демократический стиль. Ну, кто же захочет по доброй воле выглядеть грубовластным, нетерпимым к критике или, наоборот, слабым и безучастным шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный, допустим, стиль руководства следует списать в архив. (Попустительский стиль встречается на практике гораздо реже, чем два других именуемых основными — авторитарный и демократический).  

Ситуационный подход

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более  люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твер­дого руководителя, способного взять на себя всю ответствен­ность за решение практически не решаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина». Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей, («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.                             

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий: того требует производственная ситуация; персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немало­важные достоинства:

-           обеспечивает четкость и оперативность управления;

-           создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

-           минимизирует время принятия решений, в малых органи­зациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

-           не требует особых материальных затрат;

-           в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становле­ния и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руково­дства выступают, как водится, его очевидные недостатки:

-      подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

-      отсутствие действенных стимулов труда;

-      громоздкая система контроля;

-      в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

-      невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

-      высокая степень зависимости работы группы от постоян­ного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и со­циально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

-      стимулировать проявление инициативы, раскрывать твор­ческий потенциал исполнителей;

-      успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

-      эффективнее использовать материально-договорные сти­мулы труда;

-      включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

-      повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

-      создавать благоприятный психологический климат в кол­лективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех ус­ловиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

-      стабильном, устоявшемся коллективе;

-      высокой квалификации работников;

-      наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;

-      неэкстремальных производственных условиях;

-      возможности осуществления весомых материальных затрат.

 Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность —   задача тоже не из легких.

Что же касается третьего, так называемого попустительского стиля руководства, то ныне считается общепризнанным, что допускаемая им неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан. Например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой, подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет, в конечном счете, производственная ситуация, описывае­мая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, ме­няя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на  практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек?»

Видимо, следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства как перчатки невозможно в силу как раз психологических причин. Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы челове­ка. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значи­тельной мере предопределено психологическими характеристи­ками самой личности руководителя. Заведомо ясно, что если вы, например, флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас приучаться много хуже, чем демократиче­ские или нейтральные. Людям же холерического склада, наобо­рот легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а, следовательно, и руководства. Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально менять свой стиль

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя – было бы грубой ошибкой. Превратиться в одночасье из автократа в демократа может быть и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если этого требуют обстоятельства, можно и нужно. Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсе­нал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не при­ходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе, ти­повые стили руководства — это именно «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся. Любой реальный стиль конкрет­ного руководителя — это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Психологические приемы

Стиль руководства дополняется психологическими приемами. Анализ поступков людей, не имеющих практически врагов, недоброжелателей и завистников, показал, что в процессе обращения они используют специальные психологические приемы достижения расположенности подчиненных.

1.     Прием «имя собственное»: называя человека по имени, вы проявляете внимание к его личности (имя – символ личности); это вызывает ответное чувство удовлетворения и положительные эмоции, и вольно или невольно вы тем самым становитесь источником положительных эмоций для партнера.

Рецепт для запоминания имен людей: как только вы услышали имя собеседника, закрепите его в памяти («приятно познакомиться, Николай Степанович») – и тут же призовите на помощь ассоциации, перебирая имена знакомых вам людей: «Так зовут моего соседа…». Деловому человеку надо иметь под рукой записную книжку (записать где, при каких обстоятельствах вас познакомили, кто был рядом…). Если вы начальник и вызываете своего подчиненного для беседы, освежите предварительно в памяти его биографические данные. Не позволяйте себе разговаривать с людьми обезличенно, особенно в деловой обстановке.

2.     Прием «зеркало отношения»: доброе и приятное выражение лица, легкая улыбка невольно притягивают к вам людей. Большинство людей искренне и по-доброму улыбаются своим друзьям, а не своим врагам (улыбка – сигнал: «Я – ваш друг»). Друг – сторонник, защитник (см. словарь С.И. Ожегова). Удовлетворяя свою потребность в защищенности, человек потянется к вам, проявляя при этом положительные эмоции. Таким образом, вы располагаете партнера общения к себе.

3.     Прием «золотые слова»: если человеку часто повторять «Вы же умница», или «Вы же великолепный оратор», или «Вы же прекрасно влияете на людей», хотя на самом деле это не совсем так (комплимент – это слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека), через некоторое время человек действительно поверит в эти «способности» и будет стремиться полнее реализовать имеющийся потенциал. Происходит как бы «заочное» удовлетворение потребности человека в совершенствовании. Отсюда – положительные эмоции и расположение к вам, как к их источнику.

Конфликтные ситуации

Особую сложность управления нравственными отношениями в служебном коллективе представляют конфликтные ситуации, в основе которых зачастую лежат моральные причины. Первая: противоречие между притязаниями сотрудника на должность, авторитет, статус и его реальным положением. Вторая: различие в оценке сотрудника со стороны руководителя, коллектива и его самооценкой.  Третья: неоднозначность отношения руководителя к оценке одних и тех же поступков (проступков) различных со­трудников. Четвертая: стиль деятельности руководителя, не соответствующий   состоянию  коллектива  и  характеру,   содержанию решаемых задач.   Пятая: неприязненные отношения между со­трудниками в силу их низкой нравственной культуры, психологи­ческой несовместимости и т.п.

Для урегулирования нравственных отношений, подверженных моральным конфликтам, используются средства воспитания, стимулирования, административные меры. Особое место занимает нравственное воспитание и самовоспитание сотрудников, повы­шение их нравственной культуры. Меры дисциплинарного воздействия, к которым нередко прибегают отдельные руководители для устранения возникших конфликтов, как правило, не дают желаемого результата: они способны лишь приглушить их, за­гнать вглубь. Важно найти причины конфликта, начиная с самого себя. При возникновении конфликта с коллегами на почве неприязненных отношений хороший эффект дает попытка найти положительные черты у человека, с кем возник конфликт, про­анализировать причины его подобного поведения. В любом кон­фликте эмоциональный фактор не должен быть решающим. Он способен только усугубить ситуацию, сделать нездоровые нравст­венные отношения хроническими.

Таким образом, нравственные отношения как один из трех структурных элементов морали, отражают способ связи мораль­ного сознания с нравственным поведением человека. По сущест­ву именно через нравственные отношения осуществляется осознание нравственных требований общества и превращение их во внутренние установки личности, а затем реализация их в поведе­нии и поступках.

Основные правила поведения руководителя

Правоохранительная практика нередко ставит руководителя в сложные и достаточно деликатные ситуации, в которых соблюде­ние правил поведения, рекомендованных этиками и психологами, помогает значительно снизить нервное напряжение и предосте­речь от ошибок. Служебные отношения многообразны, поэтому и правил поведения руководителя множество. Чтобы описать эти правила, потребовались бы целые тома пособий по подготовке управленческого персонала. Мы же просто приведем своеобраз­ный кодекс поведения руководителя, составленный специалиста­ми в области управления на основе обобщения отечественного и зарубежного опыта.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Компетентность в служебных вопросах и порядочность в поведении — слагаемые ис­тинного руководителя. Следует быть смелым и решительным: ни­что так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, нежелание брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний сверху.

Практика служебного общения выработала ряд правил пове­дения руководителя, следование которым способствует созданию психологически комфортной атмосферы в коллективе, способст­вует упрочению отношений руководителей и подчиненных. Среди правил поведения руководителя первоочередное значение имеют следующие:

- Будьте фактическим, а не номинальным лидером, в сложных ситуациях всегда берите на себя инициативу и ответственность — тогда вы будете зажигать людей и вести их за собой, а не подтал­кивать их, «обжигая» их при этом грубым словом, унижая их бес­тактностью, недоверием, предвзятостью.

- При неудаче не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите причину их в себе. С непредвиденными обстоятельствами сталки­ваются, как правило, руководители, не способные предугадать их и подготовиться к ним.

- Постоянно изучайте подчиненных, знайте их деловые, мо­ральные и иные качества, семейное положение, бытовые условия и т.д. Это поможет вам при распределении заданий учитывать опыт и способности каждого подчиненного. Каким бы трудным ни было задание, оно должно быть посильным и, следовательно, выполнимым. Давая задание, надо объяснить подчиненному eго цель и смысл, чтобы он мог действовать сознательно и проявлять инициативу. Нельзя поручать подчиненному одновременно не­сколько важных и срочных заданий. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

- Неразумно взваливать всю работу только на себя, считая подчиненных неспособными ее выполнить. Никогда не делайте сами того, что могут сделать подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать пример.

- Выполнение каждого задания всегда контролируйте: отсутст­вие контроля может навести сотрудника на мысль о ненужности выполняемой работы. Вместе с тем не подменяйте контроль мелочной опекой. Будьте требовательным, но не придирчивым. Никогда при этом не «козыряйте».

- Когда   предлагаемое  сотрудником   решение   в   принципе   не противоречит вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы.

- Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу.

- Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-либо вопросе, напротив, поддержите его. Хорошая репутация подчиненного — это похвала руководителю.

- Не давайте обещаний, если не уверены, что они обязательно будут выполнены.

- Старайтесь постоянно поддерживать материальную и мораль­ную заинтересованность подчиненных в результатах труда.  Не увлекайтесь наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

- Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь,  что остальные средства воздействия исчерпаны. Действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

- Держите себя с людьми ровно, проявляйте выдержку, не те­ряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще. Помните правило: «Когда человек в гневе кричит, то он смешон». Будьте простым и доступным в общении, но не допускайте фамильярности. Репутация доброго руководителя заслуживает уважения, репутация «добренького» — унизительна.

- Избегайте в споре резкостей и оскорбительных выражений. Старайтесь разобраться в аргументах оппонента, поставив себя на его место.

- Не прикрывайте грубость ссылками на необходимость усиле­ния требовательности и сложность ситуации — это не является ее оправданием.

- Помните, что уважение к руководителю со стороны подчи­ненного — действеннее властных полномочий. Оно способно подвигнуть последнего на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

- Без надобности не делайте замечания подчиненному в при­сутствии третьего лица, чтобы не унизить его. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно заочно, высказывайте свои пре­тензии к ним открыто. Помните афоризм: похвала, высказанная заочно, рано или поздно дойдет до ушей того, к кому она отно­сится, недоброжелательные слова доходят сразу.

- Будьте строгим и придирчивым в оценке собственных досто­инств и заслуг и более терпимым и благожелательным в оценке своих подчиненных. Оценивая поведение подчиненного, не при­давайте случайным и второстепенным деталям слишком боль­шого значения.

- Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, при­знавать свои ошибки и отменять неправильные решения. Вместе с тем не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что нужно скорректировать.

- Внимательно и благожелательно выслушивайте любую крити­ку и любое предложение подчиненных. Руководитель, пренебре­гающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять. Учите подчиненных (но не поучайте их) и сами учитесь у них.

- Следите за своей речью. В манере говорить проявляются профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя.

- Будьте оптимистом, в сложных ситуациях не теряйте бодро­сти духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела. Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Шутка снимает напряжение, создает обстановку доверия и доброжелательности.

- Будьте невосприимчивы к лести. Подхалимство и неумеренные восхваления часто кружат головы незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку, результаты своей деятельности и окружающих их людей.

- Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «особо прибли­женных», чтобы обеспечить поддержку в коллективе. Результат бывает, как правило, противоположным.

- Точность и обязательность - непременные качества руково­дителя. Он никогда не опаздывает и требует того же от подчиненных.

- Следует быть принципиальным (но не упрямым!) не только со своими подчиненными, но и в обращении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел на своем участке, отстаивать интересы дела.

- Не допускайте мелочной опеки подчиненных, старайтесь развивать их инициативу.

- Старайтесь не применять меры дисциплинарного воздействия  (поощрения, наказания), которые могут вызвать неприятие коллектива. Дисциплинарное воздействие обязательно должно быть своевременным, справедливым и понятным.

- Избегайте иронической оценки действий и поступков подчиненного, особенно в присутствии других членов коллектива, ибо она, как правило, вызывает обиду.

- Критикуя подчиненного, критикуйте его за конкретные по­ступки, но не саму личность.

Особенно неблагоприятные последствия имеют действия тех руководителей, которые, не имея устойчивого стиля работы, шарахаются от состояния беспечности, благодушия к «закручиванию гаек», оскорблению достоинства подчиненных. Критикуя действия других, начальник должен помнить, что подчиненный защищает не только свою точку зрения, так сказать, «свой интерес», но также и свой престиж, свою профессиональную честь, свое право на уважение, причем порой трудно сказать, какой из этих  факторов для него является наиболее важным.

Не следует упускать из виду, что каждый начальник является в то же время и подчиненным по отношению к вышестоящему руководству. Поэтому ему необходимо знать и соблюдать некото­рые основные правила поведения подчиненного. Среди них следу­ет выделить такие,  как:

·       уважать начальника, а не угождать ему;

·       быть вежливым, а не льстивым;

·       вести себя с достоинством, но без высокомерия;

·       быть скромным, а не смиренным;

·       проявлять разумную инициативу, но не самовольство;

·       быть правдивым, но тактичным;

·       быть исполнительным, но не подобострастным.

Иными словами, подчиненный должен выполнять все требования субординации, но не терять при этом своего достоинства.

Эффективность любого из названных здесь правил зависит от отношения к ним коллектива: являются ли они нормами поведе­ния отдельных сотрудников, большинства или всех членов кол­лектива, а также насколько моральные качества руководителя сочетаются с нравственными качествами подчиненных. При вы­сокой сознательности и дисциплинированности всех членов кол­лектива деятельность руководителя начинает напоминать работу дирижера, который, «отработав» с каждым музыкантом его пар­тию, далее заботится лишь о слаженности звучания оркестра.